فصلنامه مدیریت جهادی شماره 1 - مگ لند
0
صفحه قبل

فصلنامه مدیریت جهادی شماره 1

صفحه بعد

فصلنامه مدیریت جهادی شماره 1

فصلنامه مدیریت جهادی شماره 1

‫یݤ ݣزݤݣ ݧ ݐ‬ ‫ݡی‬ ‫ݡکن‬ ‫ݤ‬ ‫ݡی‬ ‫گ‬ ‫ݣکه‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݤ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫د‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣں‬ ‫ݣکن ݣ ݣݣطوݣ ݤݣر ݧ ݩ ݧ ݩُ ݣ‬ ‫سعݡی ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ݣݣ‬ ‫ݩ‬ ‫ݧ‬ ‫ݒ‬ ‫هݤ‬ ‫ݣشقٮݣ ݣسݣ ݤ‬ ‫ݣ ݣ ݣ ݣݣخــ ݣ ݣاݤدݣ ݣݣعاݣ ݩݑ ݦ ݣݦ ݣݦ ݬݓ ݣٮ ݣ ݣ ݣ‬ ‫شهید محسن حججی خطاب به‬ ‫فرزندش اندکی قبل از شهادت‬ ‫فص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــلنامه‬ ‫علمݡی‪-‬تخصصݡی‬ ‫‪1‬‬ ‫مرکز رشد دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫هسته مدیریت جهادی‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫شماره مجوز‪2067/94 :‬‬ ‫مدیر مسئول‪ :‬دکتر میثم لطیفی‬ ‫سردبیر‪ :‬دکتر مصباح الهدی باقری‬ ‫هیئت تحریریه‪:‬‬ ‫مصباح الهدی باقری‪ ،‬میثم لطیفی‪ ،‬وحید یاوری‪،‬‬ ‫مصطفی یخچالی‪ ،‬حسن سعدابادی‬ ‫مدیر فنی‪ :‬سامان قاموس‬ ‫مدیر هنری‪ :‬سید مصطفی شفیعی‬ ‫نشانی دفتر نشریه‪:‬‬ ‫تهران‪ -‬بزرگراه شهید چمران‪ -‬جنب پل مدیریت‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‪ -‬مرکز رشد‪ -‬هسته مدیریت جهادی‬ ‫تلفکس‪89775592-88590027 :‬‬ ‫رایانامه‪jihadimag@gmail.com :‬‬ ‫کانال تلگرام‪https://t.me/jihadimag_ir :‬‬ ‫سٮ‬ ‫ݣ ݨݐݣ ݣڡ ݣ ݣ ݣ ݣه ݣݑ ݦݣ ݦݩرݣ ݤ‬ ‫‪4‬‬ ‫عزمی برای مدیریت جهادی ‪1......................‬‬ ‫برسد به دست دوست ‪4...........................‬‬ ‫ُ‬ ‫ف ْز ُت‪...‬؛ پژوا ک یک قسم ‪5........................‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪57‬‬ ‫پرونده ویژه‪ :‬باید از جایی اغاز کرد ‪15.............‬‬ ‫سرمشق ‪16.........................................‬‬ ‫مدیریت قرارگاهی ‪28...............................‬‬ ‫مصدر توانستن؛ متکلم مع الغیر ‪34................‬‬ ‫ایستگاه تحقیقاتی مدیریت ‪40.....................‬‬ ‫یک مدیر عامل؛ یک بچه ها‪46.....................‬‬ ‫مقاالت و گفتارهای علمی ‪57......................‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪81‬‬ ‫ماشین حساب ها درست کار نمی کنند ‪58..........‬‬ ‫مساله این است‪64.................................‬‬ ‫رشد با بال های جهاد ‪74...........................‬‬ ‫کتابخانۀ جهادی‪81.................................‬‬ ‫ارکان یک سازمان جهادی ‪82......................‬‬ ‫بسته مطالعاتی مدیریت جهادی ‪87...............‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دݔ ݤهݤ‬ ‫ج�هݣ ݣ ݣاݤ ݣىــ ݣـ ݫ ݤݣ‬ ‫ݐ‬ ‫ݨ‬ ‫ݡی‬ ‫م‬ ‫ݤ‬ ‫ݣی‬ ‫ݥ‬ ‫ݣ‬ ‫ر‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣب‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫عر‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ا‬ ‫ݡی‬ ‫ٮ ݣ ݣه ݣ ݣ ݣݤا ݣ ݣ ݣد ݤݤ‬ ‫م ݣ ݣݔݭىدݥݣ ݣ ݣݤر ݫى ݫ ݬݔݑ ݣݦ ݣݦ ݣ ݣݭ ݫ ݣ ݫ ݣݓ ݣ ݣݦ‬ ‫ح‬ ‫َو َّالذ َین َج َاه ُدوا ف َینا َل َن ْهد َی َّن ُه ْم ُس ُب َلناَ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫عنکبوت؛ ‪69‬‬ ‫‪ ‬مفاهیم برامده از انقالب اسالمی‪ ،‬دارای وجوه متعددی‬ ‫هستند‪ .‬هم‪ ،‬صبغه ای از ارمان خواهی درونشان است‪ ،‬هم‬ ‫درون مایه ای استکبارستیز دارد‪ ،‬هم احیاءگر سنت های منصوص‬ ‫و مروی اسالمی است و هم وارث ارزش های اخالقی ناب دینی‬ ‫مانند ایثار‪ ،‬تعاون‪ ،‬یک رنگی و همدلی است‪ .‬این مفاهیم‪،‬‬ ‫انچنان پرشور‪ ،‬در زندگی شخصی و اجتماعی مردم وارد شدند‪،‬‬ ‫ً‬ ‫که دوره اول انقالب را به دوره ای کامال متمایز و درخشان و به‬ ‫قول امروزی ها نوستالژیک تبدیل کرد‪.‬‬ ‫یکی از مهم ترین مفاهیم تولیدی انقالب اسالمی‪« ،‬جهاد‬ ‫سازندگی» بود‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫در حقیقت ورود مفهوم جهاد‬ ‫به عرصه ساخت و ابادانی کشور‬ ‫خاصه در روستا ها و در حمایت‬ ‫از محرومین و پابرهنگان وکوخ‬ ‫نشینان‪ ،‬ترکیبی مبارک را رقم‬ ‫ً‬ ‫زده بود‪ .‬این مفهوم ابتدائا حوزه‬ ‫کشاورزی را هدف قرار داد و البته‬ ‫بعدها‪ ،‬حوزه های عمرانی‪ ،‬صنعتی‬ ‫و سازندگی دیگر را نیز در برگرفت‪.‬‬ ‫مهمترین و محوری ترین نگاه در‬ ‫این عرصه‪ ،‬مهرورزی حقیقی و‬ ‫دستگیری از هم نوع بدون دریغ‬ ‫و منت بود‪ .‬این تعاطف‪ ،‬طوری‬ ‫کار ها را پیش می برد که شاید هیچ‬ ‫سوخت دیگری‪ ،‬این همه همدلی‪،‬‬ ‫دیگرخواهی‪ ،‬اتحاد و ایثار تولید‬ ‫نمی کرد‪.‬‬ ‫با شروع جنگ‪ ،‬این ایثار در‬ ‫عالی ترین سطحش که جنگ و‬ ‫جهاد در راه خدا و جانبازی برای‬ ‫دین و میهن بود‪ ،‬جلوه کرد و ظهور‬ ‫یافت‪.‬‬ ‫البته ارام ارام‪ ،‬ساخت دهی‬ ‫فعالیت های انقالبی هم شروع‬ ‫شد‪ .‬در میانه جنگ‪ ،‬کمیته های‬ ‫انقالب به وزارت کشور منتقل‬ ‫شدند و جهاد هم دارای وزارت‬ ‫خانه ای شد و شیخ الوزرای فعلی‬ ‫کابینه دولت اقای روحانی‪ ،‬در‬ ‫ان زمان‪ ،‬اولین تجربه وزارتی اش‬ ‫را در وزارت جهاد سازندگی اغاز‬ ‫نمود‪ .‬تالش برای ساخت دهی‪،‬‬ ‫ً‬ ‫عموما از اینجا نشات می گرفت که‬ ‫بتوانند با بسیج امکانات و قدرت‬ ‫ستادی و پشتیبانی بیشتر‪ ،‬یک‬ ‫کار انقالبی را سرعت ببخشند‪ ،‬اما‬ ‫خیلی زود‪ ،‬انحراف جدی اتفاق‬ ‫ افتاد و ان انتقال یک فعالیت‬ ‫پویا و انقالبی مردمی به یک‬ ‫ساختار ایستا و اداری دولتی‬ ‫بود‪ .‬در حقیقت‪ ،‬عوارض منفی‬ ‫ های با تصدی گری دولت‬ ‫فعالیت ِ‬ ‫ً‬ ‫کامال منتقل شد و فواید یک کار‬ ‫مردمی جمع گرا نیز زائل گردید‪.‬‬ ‫بدیهی است هر چه زمان بر این‬ ‫ساختارهای ایستا می گذشت‪،‬‬ ‫جمود فعالیت ها بیشتر می شد و‬ ‫مهم تر اینکه‪ ،‬رنگ و لعاب ایثارگری‬ ‫و دیگرخواهی هم کم رنگ تر و‬ ‫بی مایه تر می شد‪ .‬طرفه انکه‪،‬‬ ‫ا گر می خواهیم ارمان خواهی در‬ ‫فعالیت ها استحاله شود‪ ،‬بهترین‬ ‫و راحت ترین راه‪ ،‬اضافه کردن قوه‬ ‫حساب گری مادی و به اصطالح دو‬ ‫دو تا چهار تا‪ ،‬در متن یا حاشیه‬ ‫است که یکی از ثمرات زودبازده‬ ‫ان‪ ،‬نگاه های ساختاریافته و‬ ‫ایستا است‪ .‬لذا طولی نکشید که‬ ‫کمیته‪ ،‬نیروی انتظامی شد و جهاد‬ ‫هم به ظاهر ادغام و در حقیقت‬ ‫مستحیل‪ .‬تقریبا با این دو اتفاق‬ ‫و مشابه ان‪ ،‬صبغه جهادی کم‬ ‫رنگ تر و بی روح تر و باصطالح‬ ‫فرمالیته شد‪.‬‬ ‫حاال‪ ،‬سال هاست که ضرورت نگاه‬ ‫جهادی در فعالیت ها و مدیریت‬ ‫جهادی در سازماندهی امور به‬ ‫عنوان یک خال و اسیب جدی‬ ‫و حیاتی‪ ،‬تذکر و هشدار داده‬ ‫می شود‪ .‬رهبر فرزانه انقالب‪ ،‬بار ها‬ ‫و بارها‪ ،‬لزوم جهادی عمل کردن را‬ ‫متذکر شده اند و ان را‪ ،‬راه مطلوبی‬ ‫برای ا کنون انقالب اسالمی نام‬ ‫برده اند‪ .‬حتی در این میانه‪ ،‬یک‬ ‫سال را به عنوان سال «عزم ملی‬ ‫و مدیریت جهادی» نامیدند و‬ ‫فرمودند که این توصیه برای همه‬ ‫سال های پیشرو برای ملت ‪ ،‬مورد‬ ‫نیاز است‪.‬‬ ‫به نظر می رسد این عرصه‪،‬‬ ‫ً‬ ‫یک عرصه کامال عملیاتی است‬ ‫و انچه را که در اوان پیروزی‬ ‫انقالب دیدیم‪ ،‬نیز حکایت از‬ ‫همین وضعیت عملیاتی داشت‪.‬‬ ‫به عبارت دیگر‪ ،‬کسی نیامد «از‬ ‫لحاظ دانشی» به تئوریزه کردن‬ ‫این حوزه بپردازد و افراد دیگری‬ ‫بر ان مبنا و منوال‪ ،‬ان را عملیاتی‬ ‫کنند‪ .‬اما انچه در سال های ادغام‬ ‫و انحالل و التقاط فعالیت های‬ ‫انقالبی شاهد بوده ایم‪ ،‬این‬ ‫است که انگار دیگر شرایط برای‬ ‫انجام فعالیت جهادی‪ ،‬ان هم‬ ‫‪3‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫به صورت گسترده و فرا گیر مهیا‬ ‫نیست‪ .‬انگار‪ ،‬اولویت ها و نیاز ها‬ ‫تغییر کرده است‪ .‬انگار سبک‬ ‫زندگی امروزی‪ ،‬مدیریت جهادی‬ ‫و جهادی عمل کردن را عنصری‬ ‫نامطلوب و یا حداقل ناسازگار با‬ ‫سایر عناصر می داند‪ .‬انگار و انگار‬ ‫و صد ها انگار دیگر‪...‬‬ ‫به همین منظور‪ ،‬شاید الزم باشد‪،‬‬ ‫از مجموع فضا و فعل سال های‬ ‫اول انقالب ‪-‬همان سال ها که‬ ‫بدون بخشنامه و دستورالعمل‪،‬‬ ‫ایثارگری و جهادی عمل کردن‪،‬‬ ‫نشانه عمل صالح بود و دیگر هیچ‪-‬‬ ‫به دنبال پیش نیاز ها و الزامات و‬ ‫ملزوماتی باشیم که سبب ساز‬ ‫درخشان شدن چهره فعالیت های‬ ‫انقالبی به صورت جهادی شدند‪.‬‬ ‫فهم درست و دقیق فضایی که‬ ‫این فعالیت ها را امکان بروز و‬ ‫ظهور می داد و تجارب جهادی‬ ‫دوران های مختلف‪ ،‬به ما کمک‬ ‫می کند که در مورد تحقق این‬ ‫موضوع در االن انقالب اسالمی‪،‬‬ ‫امکان سنجی کنیم و ا گر شرایط را‬ ‫بر وفق مراد نیافتیم‪ ،‬به دنبال راه‬ ‫و چاره برای برون رفت از وضعیت‬ ‫ناساز و نازای مدیریت امروزی و‬ ‫نسخه های وارداتی اش باشیم‪.‬‬ ‫‪ ‬هسته مطالعاتی مدیریت‬ ‫جهادی مرکز رشد برای این منظور‬ ‫قیام کرده است؛ قیام کرده تا بتواند‬ ‫امری زمین مانده و بسیار ضروری‬ ‫و واجب حیات امروزی مان را فهم‬ ‫کند و بفهماند و این موضوع عالوه‬ ‫بر تبدیل شدن به یک مطالبه‬ ‫عمومی به یک گفتمان ملی و‬ ‫وفاق انگیز بدل گردد‪.‬‬ ‫بدین منظور‪ ،‬هسته مدیریت‬ ‫جهادی‪ ،‬ظرفیت های متعدد و‬ ‫مختلفی را طراحی و برنامه ریزی‬ ‫نموده است‪ .‬بهره گیری از‬ ‫برنامه های اموزشی‪ ،‬کارگاهی‪،‬‬ ‫تحقیقاتی‪ ،‬ارتباطی و رسانه ای‬ ‫که به نوعی نقش سایر حلقه های‬ ‫مکمل در زنجیره عرضه و نشاندن‬ ‫مدیریت جهادی در عرصه نظر و‬ ‫عمل را دارد‪ ،‬از این جمله اند‪ .‬یکی‬ ‫از ابزار های رسانه ای هسته‪ ،‬مجله‬ ‫مدیریت جهادی است‪.‬‬ ‫این مجله از این جهت متولد‬ ‫می شود تا‪:‬‬ ‫فرهنگ سازان‪ ،‬مجریان و‪)...‬‬ ‫فراهم شود‪.‬‬ ‫‪ -7‬تجربه سایر کشور ها در این حوزه‪،‬‬ ‫منتقل گردد‪.‬‬ ‫‪ -1‬فهم بهتری از این سبک مدیریت‬ ‫یا دقیق تر مکتب‪ -‬در کنار سایر‬‫انواع مدیریت حاصل شود‪.‬‬ ‫‪ -2‬تجربه های مختلف در عرصه های‬ ‫متفاوت ارائه و عرضه شود‪.‬‬ ‫‪ -3‬قابلیت تبدیل این حوزه در یک‬ ‫عرصه دانشی فراهم شود‪.‬‬ ‫‪ -4‬زمینه ساز اشاعه و ترویج این نوع‬ ‫مدیریت شود‪.‬‬ ‫‪ -5‬اطالعات و اخبار برجسته این‬ ‫حوزه منتقل شود‪.‬‬ ‫‪ -6‬ظرفیت تبادل اطالعات و تعامل‬ ‫بین بازیگران مختلف این عرصه در‬ ‫سطوح مختلف (سیاستگذاران‪،‬‬ ‫از انجا که ظرفیت های مختلف‬ ‫انتقال مطلب به صورت نوشتاری‬ ‫در قامت و قالب یک نشریه‪ ،‬بسیار‬ ‫باالست‪ ،‬لذا تالش می شود با‬ ‫انتشار این نشریه‪ ،‬نوعی تازگی و‬ ‫طراوت در عرصه مدیریت جهادی‬ ‫حاصل شود‪ .‬امید است در این‬ ‫مسیر‪ ،‬از ارشادات و همراهی ها و‬ ‫همیاری های همه دست اندرکاران‬ ‫و عالقه مندان به این «ضروری‬ ‫امروزی انقالب اسالمی» بهره مند‬ ‫شویم‪،‬‬ ‫ان شاءاهلل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪4‬‬ ‫�ب ݣ ز ݣ ݤ� ݧݣݨݐ ݣ ݫݣ ݫݣٮݣ ݓٮݤ‬ ‫ݤد ݤݤو ݑ ݦݩ ݧ ݤݩ‬ ‫سٮݑ‬ ‫سٮݣ ݣݤ ݣݤ‬ ‫ݬݓٮ ݣرݣ ݣ ݣسݣ ݤݤݣدݣ ݤ ݣ ݣ ݫٮݣݤ‬ ‫دݥݬݓ ݣ ݣ ݣ ݣهݥݣ ݣ ݣ ݣ ݤݤ‬ ‫فرهیخته گرامی؛ با سالم و احترام‬ ‫‪1 .1‬فصلنامه مدیریت جهادی‪ ،‬یک فصلنامه ی تعاملی است و بنا دارد‬ ‫تا با تعامل حداکثری با صاحب نظران و عالقمندان به مدیریت‬ ‫جهادی‪ ،‬راهبری محتوایی و ظاهری مجله را پی ریزی نماید‪.‬‬ ‫‪2 .2‬مطالب منتشر شده در فصلنامه‪ ،‬در واقع گامهایی است برای‬ ‫تولید دانش بومی مدیریت جهادی برای تسریع در حل مسایل‬ ‫کشور و جهان‪ .‬این مسیر ناهموار‪ ،‬ا گر با نقدهای دلسوزانه و‬ ‫عالمانه شما مخاطبان عزیز همراه شود‪ ،‬می تواند گامی باشد در‬ ‫مسیر بهبود این دیدگاهها‪ ...‬منتظر نقد و نظرات انتقادی شما در‬ ‫این حوزه هستیم‪.‬‬ ‫‪3.3‬ا گر تجربه یا ایده ای در تکمیل یا نقد مطالب فصلنامه در اختیار‬ ‫دارید‪ ،‬عمیقا از دریافت و اشاعه ان استقبال می کنیم‪.‬‬ ‫‪4.4‬ا گر امکان ثبت و نگارش نقد به هر دلیلی برای شما مقدور نباشد‪،‬‬ ‫فایل صوتی نقد یا تماس تلفنی و انتقال نقد شما هم برای‬ ‫ما مطلوب است‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ݠٮ‬ ‫حمرݤ ݫاݤݓ ݤݤ‬ ‫یݤ ݣ ݣ‬ ‫داݣ ݤݤ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ه ݣݤݤ ݣ ݤݤݣ ݣ ݣ‬ ‫شݣ ݣ�ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫شهید ایت اهلل سید محمد علی قاضی طباطبائی‬ ‫امام جمعه تبریز ‪ -‬شهادت‪ 10 :‬ابان ‪1358‬‬ ‫شهید ایت اهلل سید اسداهلل مدنی‬ ‫امام جمعه تبریز ‪ -‬شهادت‪ 20 :‬تیر ‪1360‬‬ ‫شهید ایت اهلل سید عبدالحسین دستغیب‬ ‫امام جمعه شیراز ‪ -‬شهادت‪ 20 :‬اذر ‪1360‬‬ ‫شهید ایت اهلل محمد صدوقی‬ ‫امام جمعه یزد ‪ -‬شهادت‪ 11 :‬تیر ‪1361‬‬ ‫شهید ایت اهلل عطاء اهلل اشرفی اصفهانی‬ ‫امام جمعه کرمانشاه ‪ -‬شهادت‪ 23 :‬مهرماه ‪1361‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دکتر مصباح الهدی باقری‬ ‫پژوهشگر هسته مدیریت جهادی‬ ‫مرکز رشد دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫ݩ‬ ‫ݧ‬ ‫ݧ‬ ‫ݧ‬ ‫ݑ‬ ‫ــسم‬ ‫ـ‬ ‫ٯ‬ ‫ک‬ ‫کݣ ݣ ݤ‬ ‫ُ ݨݐْ ݦ ݑُ ݦ ݣ ݣݩݦ ݬݕٮ ݣژݣ ݣ ݤوݥݣا ݣ ݫى ݣݬݔ ݣ ݣ ݥ‬ ‫ٮ‪...‬‬ ‫ف ݣرݣ ݤ‬ ‫‪ ‬در استانه چهل سالگی انقالب اسالمی هستیم‪ .‬انقالبی که‬ ‫پر از حادثه و پدیده بوده است‪ .‬انقدر این حوادث پی در پی و‬ ‫ً‬ ‫مستمر اتفاق افتاده که بعضا به واسطه حجم و تراکم انها‪ ،‬برخی‬ ‫رنگ فراموشی به خود گرفته اند‪ .‬فقط مرور کلیات حوادث‬ ‫ً‬ ‫انقالب‪ ،‬انباشته ای فراوان برای مان تولید می کند که بعضا ما را‬ ‫از الیه های دوم و سوم پدیده ها و وقایع دور می کند‪.‬‬ ‫یکی از مفاهیم مقدس و مبارک دینی و اسالمی‪ ،‬مفهوم شهادت‪،‬‬ ‫جان بازی و جان فشانی است‪ .‬این مفهوم در طول ‪ ۱۴۰۰‬سال عمر‬ ‫پربرکت دین مبین‪ ،‬داشته های فراوانی برای ابیاری و با طراوت‬ ‫نگاه داشتن زمین اسالم و زمینه مسلمانی به همراه داشته‬ ‫است‪ .‬طرفه ان که‪ ،‬در طول صد ساله اخیر حیات کشورمان‪،‬‬ ‫این مفهوم در سطحی کالن تر و وسیع تر خود را درخشان تر و‬ ‫عظیم تر متجلی ساخته است‪ .‬سالیان سال مبارزه با استعمار و‬ ‫بعد استبداد‪ ،‬خود درس اموزی های فراوانی برای جان بازی در‬ ‫راه حق و دین برای مان به ارمغان اورده است‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫حضور عناصری شایسته و برجسته با ایمان راسخ و روحیه انقالبی ممتاز‪ ،‬مانند‬ ‫شهید ایت اهلل مدرس در عنفوان جوانی در مسیر زندگی ائمه جمعه شهید‪ ،‬به‬ ‫شکل گیری شخصیت مبارزشان بسیار کمک کرده است‪.‬‬ ‫‪ -1‬انقالبی و جهادی‬ ‫‪ ‬این مفهوم‪ ،‬بعد از انقالب در‬ ‫چهار عرصه رنگ و رونق جدید‬ ‫و البته خاصی پیدا نمود‪ .‬اول‬ ‫در موضوع ترورهای مسلحانه‪،‬‬ ‫مذبوحانه و سبعانه منافقین‪ ،‬دوم‬ ‫در خالل ‪ ۸‬سال دفاع جانانه از‬ ‫حریم عرض و دین و میهن‪ ،‬سوم‬ ‫در حوادث جنگ بوسنی و چهارم‬ ‫در وقایع اخیر مربوط به منطقه‬ ‫خاصه عراق و سوریه‪.‬‬ ‫در حقیقت شهادت طلبی عنصری‬ ‫یگانه و متمایز برای انقالب اسالمی‬ ‫در بین انقالب های سده های‬ ‫اخیر است‪ .‬این عنصر از کودک‬ ‫و نوجوان تا پیر و کهنسال از‬ ‫کارمند و کارگر تا کاسب و بازاری‬ ‫و از عامی تا روحانی همه و همه‬ ‫را در بر می گیرد‪.‬‬ ‫در بین این اقشار‪ ،‬امامان‬ ‫جمعه ای که در محراب یا غیر ان‪،‬‬ ‫به افتخار شهادت نایل امدند‪ ،‬از‬ ‫جهاتی‪ ،‬چشم نوازتر می نمایند‪ .‬در‬ ‫این چهار دهه‪ ،‬شهیدان قاضی‬ ‫طباطبایی‪ ،‬مدنی‪ ،‬دستغیب‪،‬‬ ‫صدوقی‪ ،‬اشرفی اصفهانی در‬ ‫ایران و شهید محمدباقر حکیم‬ ‫در عراق‪ ،‬به عنوان امام جمعه در‬ ‫محراب یا غیر ان شربت شهادت‬ ‫نوشیدند‪ .‬چشم نوازی شهادت‬ ‫این بزرگمردان در این است که‪،‬‬ ‫عمری را به مجاهده نفس ومبارزه‬ ‫با طاغوت و استبداد و استکبار‬ ‫ً‬ ‫مشغول بودند و نهایتا با محاسنی‬ ‫سفید و نفسی مطمئن‪ ،‬به لیاقت‬ ‫لقاء اهلل نایل امدند‪.‬‬ ‫هنگامی که سیر و مسیر زندگی و‬ ‫تعالی این شهدای گرانقدر بررسی‬ ‫می شود‪ ،‬مشترکات جالبی در ان‬ ‫پیدا می شود که می توان از انها به‬ ‫عنوان کلید سعادت و شهادت نام‬ ‫ً‬ ‫برد‪ .‬این ویژگی ها‪ ،‬عمدتا در طول‬ ‫مسیر حیات به شکل تدریجی به‬ ‫ظهور و سپس بلوغ رسیده و هر‬ ‫یک حجابی را بر چشم دل این‬ ‫رهگذران عالم خا کی باز نموده و‬ ‫حاال در افقی دورتر برای َ«و ِم ْن ُهم‬ ‫َّمن َی َنت ِظ ُر» (احزاب؛‪ )23‬می درخشند‪.‬‬ ‫برخی از این ویژگی ها را مرور‬ ‫می کنیم‪:‬‬ ‫ً‬ ‫عمدتا جوانی این افراد‪ ،‬در دوره‬ ‫خفقان رضاشاهی بود‪ .‬رضاشاه‬ ‫قلدر با تحکم و استبداد‪ ،‬تالش‬ ‫می کرد اصالحات تقلبی خود را در‬ ‫مملکت پیاده و جاری کند‪ .‬لذا‬ ‫روح مقابله و مبارزه با این نگاه‬ ‫انحرافی خاصه در قشر روحانیت‬ ‫جلوه خاصی پیدا کرد‪ .‬حضور‬ ‫عناصری شایسته و برجسته با‬ ‫ایمان راسخ و روحیه انقالبی‬ ‫ممتاز‪ ،‬مانند شهید ایت اهلل مدرس‬ ‫در عنفوان جوانی در مسیر زندگی‬ ‫ائمه جمعه شهید‪ ،‬به شکل گیری‬ ‫شخصیت مبارزشان بسیار کمک‬ ‫کرده است‪ .‬همچنین شا گردی‬ ‫مستقیم و غیر مستقیم در محضر‬ ‫امام خمینی؟هر؟‪ ،‬این افراد را‬ ‫علمایی متهور و انقالبی که در‬ ‫برابر ظلم ظالم و حا کم‪ ،‬ارام و‬ ‫قرار نداشته و با زبان و قلم و سالح‬ ‫به مقابله و مبارزه می پرداختند‪،‬‬ ‫تبدیل کرده بود‪ .‬ضمن این که‬ ‫نقش سازماندهی و تشکیالت‬ ‫سازی برای جهت دادن افراد را‬ ‫هم به نقش های تبلیغی و ترویجی‬ ‫خود اضافه می کردند‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مهم قضیه اینجاست که با همه فهم و درایت علمی خاصه فقهی این عظام‬ ‫عظیم الشان که هر کدام برای خود مجتهدی متبحر و در حد عالمی مرجع‬ ‫بودند‪ ،‬در تبعیت از ولی امر و سر نهادن به کالم و اوامر او‪ ،‬بی تانی و تاخیر بودند‪.‬‬ ‫‪ -2‬تبعیت از امام‬ ‫ومحبت به ولی‬ ‫در واقع‪ ،‬این رگه انقالبی بودن‪،‬‬ ‫شاید در سده های قبل به صورت‬ ‫شاذ و استثنایی در برخی علما‬ ‫ظاهر می شد‪ ،‬اما با ظهور و حضور‬ ‫حضرت روح اهلل‪ ،‬این موضوع با‬ ‫نگاهی جدی تر و تشکیالتی تر‪ ،‬در‬ ‫بدنه طالب فاضل نفوذ کرد و انها‬ ‫را از فاز سکوت و مدارا و حدا کثر‬ ‫تذکر با تنقیح حکم و فتوا‪ ،‬به وسط‬ ‫معرکه و میدان مبارزه و جهاد فرا‬ ‫خواند‪.‬‬ ‫شهدای جمعه‪ ،‬همگی از‬ ‫انقالبیون و جهادیون بودند‪.‬‬ ‫هم در دوران مبارزه با رژیم ستم‬ ‫شاهی پهلوی ملعون‪ ،‬تا پای‬ ‫جان ایستادند و زندان های‬ ‫سخت و شکنجه های سنگینی‬ ‫را تحمل کردند و هم در دوره‬ ‫کوتاه حیات شان بعد از پیروزی‬ ‫انقالب‪ ،‬لباس مبارزه و جهاد را‬ ‫از تن بیرون نکردند‪ .‬حتی با اغاز‬ ‫جنگ‪ ،‬خود را در لباس مقدس‬ ‫رزم همراه با نیروهای بسیجی و‬ ‫مردمی به جبهه ها رسانده و در‬ ‫کنار رزمندگان بودند‪.‬‬ ‫فاصله سنی ائمه جمعه شهید‬ ‫و امام راحل عظیم الشان‪ ،‬کمتر‬ ‫از پانزده سال بود‪ ،‬حتی شهید‬ ‫اشرفی اصفهانی هم سن امام‬ ‫ً‬ ‫بودند‪ .‬البته بعضا‪ ،‬به واسطه‬ ‫همین فاصله و کسوت علمی‬ ‫و تبحر چند وجهی حضرت‬ ‫امام؟هر؟‪ ،‬این بزرگواران‪ ،‬از درس‬ ‫معظم له استفاده کرده اند‪ ،‬اما‬ ‫انچه را که بیشتر می توان در مشی‬ ‫و مرام اینان دید‪ ،‬تبعیت و پیروی‬ ‫محض در مسیر مبارزه تا بعد از‬ ‫پیروزی انقالب از امام و خط امام‬ ‫در تحکیم انقالب اسالمی است‪.‬‬ ‫این بزرگان‪ ،‬تردیدی درتبعیت‬ ‫و گوش به فرمانی نسبت به‬ ‫حضرت امام نداشتند و لحظه ای‬ ‫شک و شبهه در اجرای منویات‬ ‫امام به خرج نمی دادند‪ .‬مهم‬ ‫قضیه اینجاست که با همه فهم‬ ‫و درایت علمی خاصه فقهی این‬ ‫عظام عظیم الشان که هر کدام‬ ‫برای خود مجتهدی متبحر و‬ ‫در حد عالمی مرجع بودند‪ ،‬در‬ ‫تبعیت از ولی امر و سر نهادن به‬ ‫کالم و اوامر او‪ ،‬بی تانی و تاخیر‬ ‫بودند‪ .‬در واقعه کاپیتوالسیون‬ ‫و همچنین الیحه انجمن های‬ ‫ایالتی و والیتی‪ ،‬مبارزه مستمر و‬ ‫اشکار با رژیم پهلوی و خط ظلم و‬ ‫استبداد و تحکیم و تثبیت انقالب‬ ‫تا پای جان‪ ،‬در مسیر تبعیت از‬ ‫امام ایستادند و لحظه ای مماشات‬ ‫و تردید نکردند‪.‬‬ ‫داماد شهید مدنی درخصوص‬ ‫این ویژگی ایشان می گوید‪ :‬شهید‬ ‫مدنی با این جاللت علمی و کفایت‬ ‫و لیاقت شخصی‪ ،‬در مقابل امام‬ ‫راحل‪ ،‬کامال مطیع و دربست‬ ‫دراختیار فکر و اندیشه ایشان بود‪.‬‬ ‫می توان گفت فانی در امام عزیز بود‬ ‫و بی نهایت به او عشق می ورزید‪.‬‬ ‫یک روز جلوی تلویزیون نشسته‬ ‫بودیم‪ ،‬به محض اینکه تصویر‬ ‫حضرت امام ظاهر شد‪ ،‬بی اختیار‬ ‫خم شد و تصویر مبارک ایشان را بر‬ ‫صفحه تلویزیون بوسید‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫‪ -3‬پیرو مرشد اخالقی‬ ‫‪ -4‬تعبد و تقید راسخ‬ ‫هر کس گوشه ای ‪ -‬و فقط گوشه ای ‪ -‬از‬ ‫حیات این شهدای گران قدر را خوانده باشد‪،‬‬ ‫نسبت به اخالقی بودن این بزرگواران‪ ،‬ایمان‬ ‫و اتقان می اورد‪ .‬در حقیقت‪ ،‬قبل از این که‬ ‫مراتب جهاد اصغر را طی نمایند‪ ،‬مشغول‬ ‫معرفه النفس شده و در جهاد ا کبر‪ ،‬فاتح‬ ‫گشته اند‪ .‬از همه این بزرگواران درس های‬ ‫اخالقی فراوانی از زهد‪ ،‬تواضع‪ ،‬صداقت‪،‬‬ ‫امانت داری‪ ،‬خلوص نیت‪ ،‬صبر و‪ ...‬نقل‬ ‫شده است و هم اینها بوده که باعث جلب و‬ ‫جذب توده های مستضعف و محروم گرد این‬ ‫شمع های نورانی شده است‪.‬‬ ‫در خصوص شهید اشرفی اصفهانی نقل ها‬ ‫می کنند‪ .‬از جمله این که‪:‬‬ ‫شاید یکی از مهم ترین خصوصیات این علمای‬ ‫شهید‪ ،‬تالش برای رسیدن به درجه «عبد بودن»‬ ‫است‪ .‬لذا‪ ،‬عمل به واجبات با تمام کیفیات‪،‬‬ ‫انجام مستحبات دینی و مشغولیت مداوم به‬ ‫ذکر و حمد الهی و سایر اذکار و ادعیه ماثوره از‬ ‫ً‬ ‫جمله مراتب عبودیت ایشان بود‪ .‬حقیقتا‪ ،‬این‬ ‫افراد‪ ،‬خود را هیچ می دیدند و در مسیر بندگی‪،‬‬ ‫از هیچ عمل موثری فروگذار نمی کردند‪.‬‬ ‫از حضرت ایت اهلل دستغیب‪ ،‬نقل می کنند‬ ‫که نماز اول وقت ایشان به تاخیر نمی افتاد‪.‬‬ ‫در سفر برای حج تمتع‪ ،‬به علت خط پروازی‬ ‫موجود‪ ،‬مجبور شدند از طریق فرودگاه بیروت‬ ‫عمل کنند‪ .‬با تاخیری که در پرواز به وجود‬ ‫امد‪ ،‬موعد سوار شدن به هواپیما‪ ،‬با دخول‬ ‫وقت نماز همراه شد‪ .‬ایشان خواستند که نماز‬ ‫را به جای بیاورند‪ ،‬بعد سوار شوند‪ ،‬گفتند‬ ‫نمی شود و ما حرکت می کنیم‪ .‬صحبت های‬ ‫دیگر هم افاقه نکرد‪ .‬ایشان تصمیم گرفتند‬ ‫پیاده شوند و از پرواز جا بمانند ولی نماز شان‬ ‫نماند‪ .‬درهمین اثنا‪ ،‬موتور هواپیما‪ ،‬دچار‬ ‫مشکلی شد و اعالم شد‪ ،‬حداقل برای چهار‬ ‫ساعت کار الزم است‪ .‬ایشان‬ ‫مشغول نماز شدند؛ نماز که‬ ‫تمام شد‪ ،‬گفتند هواپیمایی‬ ‫ً‬ ‫که معموال با این نوع‬ ‫خرابی‪ ۴ ،‬ساعت وقت برای‬ ‫تعمیر نیاز داشت‪ ،‬خیلی زود‬ ‫اماده شد!! لحظاتی بعد‬ ‫پرواز انجام شد‪.‬‬ ‫ ▪ا گر از ایشان تعریفی می شد‪ ،‬می گفتند‪ :‬انچه‬ ‫گفتی در من نبود و من راضی نبودم این‬ ‫کلمات را برای من بگویی‪.‬‬ ‫ ▪در اعالمیه های زمان طاغوت‪ ،‬هیچ گاه اول‬ ‫و مقدم بر همه‪ ،‬امضا نمی کرد‪.‬‬ ‫ ▪او با ارامش‪ ،‬مشکالت و کارشکنی ها را‬ ‫تحمل می کرد و هیچ گاه‬ ‫در صدد انتقام و تالفی‬ ‫بر نیامد‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫دختر شهید می گوید‪ :‬پدرم در انتخاب دعا‪ ،‬بسیار دقیق بود‪ .‬دعاهایی را انتخاب می کرد که در ان ذکر‬ ‫دنیا کمتر بود‪.‬‬ ‫پیام امام راحل در شهادت شهید اشرفی‬ ‫اصفهانی نیز گوشه هایی از این صفات عالیه‬ ‫تعبدی را در این بزرگوار برای همه نسل ها و‬ ‫اعصار متجلی می نماید‪:‬‬ ‫چه سعادتمندند انان که عمری را در خدمت‬ ‫به اسالم و مسلمین بگذرانند و در اخر عمر‬ ‫فانی به فیض عظیمی که دلباختگان به‬ ‫لقاءاهلل ارزو می کنند نائل ایند‪ .‬چه سعادتمند‬ ‫و بلند اخترند انان که در طول زندگانی خود‬ ‫کمر همت به تهذیب نفس و جهاد ا کبر بسته‬ ‫و پایان زندگانی خویش را در راه هدف الهی‬ ‫با سرافرازی به خیل شهدای در راه حق‬ ‫پیوستند‪ .‬چه سعادتمند و پیروزند انان که‬ ‫در نشیب و فرازها و پستی و بلندی های حیات‬ ‫خویش به دام های شیطانی و وسوسه های‬ ‫نفسانی نیفتاده و اخرین حجاب بین محبوب‬ ‫و خود را با محاسن غرق به خون خرق نموده و‬ ‫به قرارگاه مجاهدین فی سبیل اهلل راه یافتند‪.‬‬ ‫چه سعادتمند و خوشبختند انان که به دنیا و‬ ‫زخارف ان پشت پا زده و عمری را به زهد و تقوا‬ ‫گذرانده و اخرین درجات سعادت را در محراب‬ ‫عبادت و در اقامه جمعه‬ ‫با دست یکی از منافقین‬ ‫و منحرفین شقی‪ ،‬فائز و‬ ‫به واالترین شهید محراب‬ ‫که به دست خیانت کار‬ ‫اشقی االشقیا به مالء اعال‬ ‫شتافت‪ ،‬ملحق شدند‪.‬‬ ‫و شهید عزیز محراب این جمعه ما از ان‬ ‫شخصیت هایی بود که اینجانب یکی از‬ ‫ارادتمندان این شخص واالمقام بوده و‬ ‫هستم‪ .‬این وجود پر برکت متعهد را قریب‬ ‫شصت سال است می شناختم‪ .‬مرحوم شهید‬ ‫بزرگوار حضرت حجت االسالم والمسلمین‬ ‫حاج اقا عطاءاهلل اشرفی را در این مدت‬ ‫طوالنی به صفای نفس و ارامش روح و‬ ‫اطمینان قلب و خالی از هواهای نفسانی و‬ ‫تارک هوا و مطیع امر موال و جامع علم مفید و‬ ‫عمل صالح می شناسم و در عین حال مجاهد‬ ‫و متعهد و قوی النفس بود‪ .‬او در جبهه دفاع‬ ‫از حق از جمله اشخاصی بود که مایه دلگرمی‬ ‫ٌ‬ ‫«ر َجال‬ ‫جوانان مجاهد بود و از مصادیق بارز ِ‬ ‫َ َ‬ ‫ُ‬ ‫َص َدقوا َما َع َاه ُدوا ا ّلل َه َعل ْیهِ »(احزاب؛ ‪ )۲۳‬بود‪...‬‬ ‫شهید بزرگوار مدنی هم در عبادت هایشان‬ ‫یک حالت خاصی داشتند‪ .‬کسانی که حالت‬ ‫عبادت ایشان را می دیدند‪ ،‬لذت می بردند‪.‬‬ ‫دختر شهید می گوید‪ :‬پدرم در انتخاب دعا‪،‬‬ ‫بسیار دقیق بود‪ .‬دعاهایی را انتخاب می کرد‬ ‫که در ان ذکر دنیا کمتر بود‪ .‬ذکر بهشت کمتر‬ ‫بود‪ .‬دعایی را می خواند که‬ ‫در ان‪ ،‬قرب حق و رضایت‬ ‫حق بود و بدان ها سخت‬ ‫پایبند بود و عمل می کرد‪.‬‬ ‫همین ها او را به جایی‬ ‫رساند که دیگر بخل و کینه‬ ‫و حسد در او جا نداشت‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫‪ -5‬ساده زیستی و مردم داری‬ ‫یکی از بارز ترین و البته اثرگذارترین‬ ‫ویژگی های ائمه جمعه شهید‪،‬‬ ‫وجود دو خصوصیت توامان‬ ‫برخورداری از یک زندگی ساده‬ ‫و بی االیش و حداقلی‪ ،‬همراه با‬ ‫مواجهه ساده و مستقیم با مردم‬ ‫و تعامل و تعاطف با انهاست‪ .‬ذکر‬ ‫این دو ویژگی‪ ،‬با هم معنا دارد‪.‬‬ ‫یکی بدون دیگری بی معناست‪.‬‬ ‫نمی شود‪ ،‬مردم داری کرد اما‬ ‫ساده زیست نبود‪ .‬در حقیقت‬ ‫شرط الزم برای مردم داری‪،‬‬ ‫زندگی به دور از تشریفات است‪.‬‬ ‫ساده زیستی‪ ،‬زمینه ارتباط راحت‬ ‫و اسان با مردم را فراهم می کند‪.‬‬ ‫بین این علمای کرام و مردم‪ ،‬هیچ‬ ‫فاصله و مسافتی برای دسترسی‬ ‫و تماس نبود‪ .‬مهم ترین شاهد‬ ‫این موضوع هم‪ ،‬نوع شهادت‬ ‫همه این بزرگان است‪ .‬از انجا‬ ‫که منافقین‪ ،‬این رابطه مردمی و‬ ‫تنگاتنگ را دیده و شناسایی کرده‬ ‫بودند‪ ،‬از این طریق‪ ،‬به عنوان‬ ‫یک خال حفاظتی استفاده کرده‬ ‫و به بهانه معاشرت و مصاحبت‬ ‫با این بزرگان‪ ،‬انها را به شهادت‬ ‫می رساندند‪ .‬حتی با این که‬ ‫ترورهای مکرر منافقین سبب‬ ‫شده بود‪ ،‬حلقه حفاظتی برای این‬ ‫بزرگواران تعبیه شود‪ ،‬ولی ایشان‪،‬‬ ‫تالش می کردند‪ ،‬این حلقه مانع‬ ‫ارتباط نشود‪ .‬البته توصیه ا کید‬ ‫امام؟هر؟ هم بر این بود که بین‬ ‫حفظ ارتباط با مردم و حفاظت‬ ‫جان‪ ،‬اولی‪ ،‬اولی است‪.‬‬ ‫ایت اهلل اشرفی اصفهانی دوران‬ ‫طلبگی خود را اینگونه توصیف‬ ‫کرده اند‪ :‬زمانی در حجره ای با سه‬ ‫نفر دیگر در مدرسه نوریه اصفهان‬ ‫زندگی می کردیم‪ .‬بسیاری از روزها‬ ‫نفت نداشتیم‪ .‬برای مطالعه در‬ ‫شب‪ ،‬از نور چراغ نفتی توالت های‬ ‫مدرسه استفاده می کردیم‪ .‬در‬ ‫روزهای جمعه به یکی از مساجد‬ ‫دور افتاده اصفهان می رفتم و‬ ‫از صبح تا عصر در ان مسجد‬ ‫درس های یک هفته را مرور‬ ‫می کردم‪ .‬در مدت دوازده ساعتی‬ ‫که یک سره انجا بودم غذای من‬ ‫فقط مقداری دانه ذرت برشته‬ ‫بود‪ .‬چیز دیگری نداشتم‪.‬‬ ‫این مسیر تا پایان حیات‬ ‫مبارک شان ادامه داشت‪ .‬یکی از‬ ‫نزدیکان ایشان می گوید‪ :‬ایشان‬ ‫شب ها مطلقا غذای طبخ شده‬ ‫میل نمی کردند‪ .‬غذای شب ایشان‬ ‫اغلب مختصری نان و پنیر یا نان‬ ‫و ماست بود‪ .‬در رابطه با جنگ‬ ‫و جیره بندی ارزاق و نفت‪ ،‬از‬ ‫سوی استانداری و اداره بازرگانی‬ ‫به ایشان پیشنهاد شد اجازه‬ ‫بدهند مقداری برنج و قند و شکر‬ ‫برای امورات و تعامالت اجتماعی‬ ‫که دارند فرستاده شود‪ .‬شهید‬ ‫می فرمودند‪ :‬هیچ تفاوتی بین‬ ‫من و دیگر مردم نیست‪ .‬درست‬ ‫است که ایاب و ذهاب ما زیاد‬ ‫است ولی در این موقعیت جنگ‬ ‫و کمبود ارزاق نباید به دولت‬ ‫فشار اورد‪ .‬در ان سرمای سخت‬ ‫باختران و با وجود کبر سن‪ ،‬مثل‬ ‫دیگران هر دوازده روز فقط یک‬ ‫گالن بیست لیتری نفت دریافت‬ ‫می کردند و هرچه اصرار می شد‪،‬‬ ‫ایشان نمی پذیرفتند‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ -6‬اهل هجرت‬ ‫یکی از خصوصیات اشاعه و تبلیغ‬ ‫دین‪ ،‬در هجرت برای علم اموزی و‬ ‫هجرت برای تعلیم و تربیت نفوس‬ ‫است‪ .‬این شهدا‪ ،‬بشدت به هر دو‬ ‫این امور‪ ،‬بعنوان یک ماموریت‬ ‫اساسی نگاه می کردند‪.‬‬ ‫در سلوک هجرت شهید بزرگوار‬ ‫مدنی ذکر کرده اند‪ :‬زمانی که‬ ‫ایشان برای تحصیل علم‪ ،‬تصمیم‬ ‫به هجرت گرفت‪ ،‬اسالم و روحانیت‬ ‫روزگار سختی را می گذراندند‪ .‬از‬ ‫یک سو رضاخان پهلوی در اوج‬ ‫قدرت و استبداد‪ ،‬فعالیت علمای‬ ‫اسالم را محدود ساخته و از سویی‬ ‫دیگر‪ ،‬ظهور روشنفکران غرب گرا‬ ‫و سرسپرده به فرهنگ بیگانه در‬ ‫ایران‪ ،‬عرصه تالش برای تبلیغ‬ ‫احکام و ارزش های اسالمی را‬ ‫تنگ تر می نمود‪ .‬سید بزرگوار‪ ،‬در‬ ‫چنین روزگاری حجره بزازی پدر را‬ ‫رها کرد و در حالی که زندگی نیز به‬ ‫کامش شیرین بود‪ ،‬دوباره با رنج‬ ‫و محنت غربت همنشین گردید‬ ‫و هیچگاه اوضاع سخت زمان و‬ ‫مالمت دوستان در او اثر منفی‬ ‫نبخشید‪.‬‬ ‫ایشان در چهل سالگی‪ ،‬برای بهره‬ ‫بردن از حوزه علمیه نجف رهسپار‬ ‫انجا شد و بعد از مدتی یکی از‬ ‫اساتید بزرگ حوزه نجف گردید‪.‬‬ ‫در همین ایام‪ ،‬در کنار فعالیت های‬ ‫علمی‪ ،‬لحظه ای از فعالیت های‬ ‫سیاسی غافل نبود و همواره در‬ ‫مسایل سیاسی و مبارزه علیه‬ ‫طاغوت‪ ،‬پیشگام و پیشتاز بود‪.‬‬ ‫وی در دوران زمامداری عبدالناصر‬ ‫در مصر‪ ،‬در راس هیاتی از علما و‬ ‫فضالی نجف برای افشای رژیم‬ ‫طاغوتی ایران به مصر سفر کرد‪.‬‬ ‫هنگامی که گفته شد ال سعود بر‬ ‫عربستان مسلط گردیده‪ ،‬طالب‬ ‫را جمع کرد و گفت باید از نجف‬ ‫حرکت کنیم و برویم با ال سعود‬ ‫مبارزه کنیم و اعتقاد داشت که‬ ‫در حجاز باید مبارزه چریکی انجام‬ ‫بگیرد‪.‬‬ ‫او در زمان عبدالکریم قاسم‪ ،‬حا کم‬ ‫وقت عراق‪ ،‬کفن پوشید و علیه‬ ‫اندیشه مارکسیستی موضع قاطع‬ ‫و علنی گرفت‪.‬‬ ‫در سال ‪ ،42‬که حرکت عظیم‬ ‫مردم به رهبری امام در جهت‬ ‫سرنگونی رژیم طاغوت اغاز شد‪،‬‬ ‫ایشان اولین فردی بود که در‬ ‫نجف به ندای «هل من ناصر‬ ‫ینصرنی» امام‪ ،‬لبیک گفت و با‬ ‫تعطیل کالس های خود در نجف‬ ‫و تشکیل مجالس سخنرانی‪ ،‬در‬ ‫جهت افشای چهره پلید رژیم‬ ‫مزدور پهلوی گام برداشت‪.‬‬ ‫سپس به ایران و همدان برگشت و‬ ‫کار تبلیغی خود را از روستای دره‬ ‫مراد بیک این استان اغاز کرد و‬ ‫فرمود‪ :‬من دیدم باید همدان را‬ ‫حرکت بدهم‪ ،‬از یک ده کار را شروع‬ ‫کردم تا مردم ببینند‪ ،‬بعد گرایش‬ ‫پیدا کنند‪ .‬ایشان دستور داد کسی‬ ‫حق ندارد بدون حجاب اسالمی‬ ‫وارد بشود‪ .‬همچنین فروختن و‬ ‫خوردن مشروبات را ممنوع کرد‬ ‫و دره مرادبیک‪ ،‬یک ده نمونه‬ ‫شد‪ .‬این عمل ایشان باعث عالقه‬ ‫مردم متدین همدان به او شد‪،‬‬ ‫لذا ارام ارام گرد این بزرگوار جمع‬ ‫شدند‪.‬‬ ‫در اوایل دهه ‪ ،50‬در شهر خرم اباد‪،‬‬ ‫خال حضور یک عالم مجاهد و‬ ‫متعهد که بتواند مرجع مذهبی‬ ‫‪12‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫و سیاسی مردم باشد و زعامت‬ ‫روحانیت متعهد و انقالبی منطقه‬ ‫را بر عهده بگیرد‪ ،‬بیش از هر زمان‬ ‫دیگر احساس می شد‪ ،‬لذا ایشان‬ ‫با دعوت علمای این دیار به انجا‬ ‫رفتند‪ .‬در اینجا رنگین کمانی‬ ‫از فعالیت های علمی و تبلیغی‬ ‫و خدمات خیریه و مهمتر از‬ ‫همه مبارزه را سازمان می دهد‪.‬‬ ‫چهار سال بعد‪ ،‬با ممنوعیت و‬ ‫محدودیت ایجاد شده توسط‬ ‫رژیم طاغوت‪ ،‬و تبعید ایشان‪،‬‬ ‫شهید بزرگوار‪ ،‬مکان روشنگری‬ ‫و مبارزه اش را به شهر ممسنی‬ ‫می برد‪ .‬جالب اینکه‪ ،‬وسعت‬ ‫فعالیت های این بزرگوار در دوره‬ ‫تبعید ان چنان بود که در پایان‬ ‫سال دوم تبعید‪ ،‬محل تبعید‬ ‫ایشان به گنبدکاووس تغییر‬ ‫می یابد‪ .‬دیری نمی گذرد که با‬ ‫فعالیت های مختلف ایشان‪ ،‬رژیم‬ ‫بار دیگر محل تبعید ایشان را این‬ ‫بار به بندر کنگان تغییر می دهد‪.‬‬ ‫با ورود ایشان‪ ،‬این شهر نیز هیاتی‬ ‫انقالبی و مبارزاتی به خود می گیرد‪،‬‬ ‫لذا در سال ‪ ،57‬ایشان به مهاباد‬ ‫تبعید می شوند جالب اینکه در راه‬ ‫سفر به مهاباد‪ ،‬با حسن معاشرت و‬ ‫رفتار با مامورین‪ ،‬انها ترک خدمت‬ ‫کرده و شهید مدنی برای انجام‬ ‫فعالیت های مبارزاتی به خرم اباد‬ ‫ می رود!! بعد از انقالب نیز‪ ،‬ابتدا‬ ‫به واسطه سالیان سال حضور در‬ ‫همدان‪ ،‬از طرف مردم این شهر به‬ ‫نمایندگی مجلس خبرگان منتخب‬ ‫می شوند و سپس از طرف امام‪،‬‬ ‫برای نمایندگی ایشان به تبریز‬ ‫می روند‪ .‬این خاطره را هم توجه‬ ‫کنید‪ :‬عده ای می خواستند بروند‬ ‫جبهه‪ .‬بچه ها که رفتند‪ ،‬حاج اقا‪،‬‬ ‫امدند خانه و سخت ناراحت بودند‬ ‫و اشک در چشمان شان حلقه زده‬ ‫بود‪ .‬از ایشان پرسیده شد‪ :‬چرا‬ ‫ناراحتید؟ فرمودند‪ :‬تلفن بزنید‬ ‫به دفتر امام و اجازه بگیرید از امام‬ ‫که من هم با این بچه ها بروم‪ .‬اخر‬ ‫من نمی توانم ببینم این بچه ها‬ ‫می روند جبهه‪ ،‬انها می جنگند و‬ ‫من نجنگم‪ .‬درست است که پیر‬ ‫شده ام‪ ،‬اما می توانم‪...‬‬ ‫از مهمترین اقدامات و ثمرات‬ ‫تالش های علمی‪ ،‬ارشادی‪ ،‬تبلیغی‬ ‫و انقالب ائمه جمعه شهید‪ ،‬تالش‬ ‫مستمر و مداوم برای تربیت نیروی‬ ‫جهادی و انقالبی است‪.‬‬ ‫‪ -۷‬تربیت نیرو و شبکه سازی‬ ‫یکی از مهمترین اقدامات و ثمرات‬ ‫تالش های علمی‪ ،‬ارشادی‪،‬‬ ‫تبلیغی و انقالب ائمه جمعه‬ ‫شهید‪ ،‬تالش مستمر و مداوم برای‬ ‫تربیت نیروی جهادی و انقالبی‬ ‫است‪ .‬مهمترین عامل در این‬ ‫مسیر هم‪ ،‬فعل و عمل شخص‬ ‫این بزرگان است‪ .‬در حقیقت‪،‬‬ ‫ایشان با الگو و اسوه شدن‪ ،‬افراد‬ ‫دیگری که قابلیت هایی داشتند‬ ‫را مجذوب می کردند و ارام ارام‬ ‫در حلقه های نزدیک تر به خود با‬ ‫برخی اموزش ها و برنامه ها‪ ،‬سعی‬ ‫در تربیت ایشان می نمودند‪ .‬لذا‪،‬‬ ‫نسخه اصلی تربیتی این بزرگان‬ ‫دینی و انقالبی‪ ،‬عمل خودشان‬ ‫بود و نه فقط ارشاد لسانی‪ .‬از‬ ‫انجا که ارتباط بدون واسطه با‬ ‫مردم هم جزء الینفک سبک‬ ‫رهبری شان بود‪ ،‬بنابراین‪ ،‬احاد‬ ‫مردم به راحتی در شعاع حرکت و‬ ‫فعل این بزرگواران قرار گرفته و بعد‬ ‫از اینکه‪ ،‬این رفتارها اثر درونی خود‬ ‫را گذاشت‪ ،‬ان مردمان نیز همان‬ ‫سبک زندگی را می پذیرفتند و خود‬ ‫را بدان مزین می کردند‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ -8‬اولین نفرات‪ ،‬نفرات اول‬ ‫برای ارمان بزرگ هرکدام از این‬ ‫شهدا‪ ،‬برای خود یلی بودند که‬ ‫معیارهای متنوع و متفاوت‬ ‫نمایندگی امام در منطقه خودشان‬ ‫را دارا بودند‪ .‬در حقیقت چون‬ ‫دست پرورده اندیشه و فکر عمل‬ ‫امام بودند‪ ،‬لذا به نوعی اندیشه‬ ‫و عمل امام را در منطقه تحت‬ ‫سرپرستی بازتاب می دادند‪ .‬این‬ ‫بزرگان‪ ،‬جمع بین خصیصه های‬ ‫مختلف از نظری و علمی گرفته تا‬ ‫تاسیسی و پرورشی و حرکتی همه را‬ ‫تولی گری و تصدی گری می کردند‪.‬‬ ‫البته نوع تعامل مردم مدارانه شان‬ ‫هم طوری بود که در هر معیاری که‬ ‫نقصی هم دیده می شد‪ ،‬خیلی زود‬ ‫بوسیله نیروهایی ترمیم می گردید‪.‬‬ ‫از این ویژگی‪ ،‬به این می رسیم که‬ ‫ائمه جمعه شهید خود را همیشه‬ ‫اماده و مجهز می داشتند و سعی‬ ‫می کردند با ابزار و یراق تمام و کمال‬ ‫در میدان مبارزه و مجاهده حاضر‬ ‫شوند و در این مقام کوچک ترین‬ ‫نقص و خالیی را باقی نگذرانند‪.‬‬ ‫منافقین کوردل هم خوب‬ ‫تشخیص داده بودند که با ترور‬ ‫هر کدام از این بزرگواران چه ضربه‬ ‫بزرگ و خال غیرقابل جبرانی به‬ ‫نهال تازه برامده انقالب اسالمی‬ ‫وارد خواهد امد‪ .‬البته دست خدا‬ ‫را در محاسبات شان نادیده گرفته‬ ‫بودند که هر کدام از اینها شجره‬ ‫طیبه پربرگ و ثمر می شوند که‬ ‫هم سایه شان و هم بارشان‪ ،‬بسیار‬ ‫مورد استفاده قرار خواهد گرفت‪.‬‬ ‫ً‬ ‫رفتن هر کدام از این شهدا‪ ،‬جدا‬ ‫ً‬ ‫و حقا ثلمه ای بزرگ پدید اورد که‬ ‫پر کردن ان مگر به عنایت حضرت‬ ‫حق‪ ،‬میسور گردد‪.‬‬ ‫‪ -9‬علم و فضل‬ ‫این زعمای شهید‪ ،‬هیچگاه بخاطر‬ ‫حضور اجتماعی موثر خود را از‬ ‫دایره علمای فاصل منفک و جدا‬ ‫نساخته و در ان بخش نیز جزء‬ ‫سرامدان و باصطالح فضالی حوزه‬ ‫محسوب می شدند‪.‬‬ ‫از این جهت شهید دستغیب‬ ‫در سن ‪ 24‬سالگی دارای اجازه‬ ‫اجتهاد از ‪ 8‬مرجع مسلم از جمله‬ ‫حضرت ایت اهلل العظمی سید‬ ‫ابوالحسن اصفهانی بود‪.‬‬ ‫همچنین شهید اشرفی اصفهانی‬ ‫از شا گردان بنام حضرت ایت اهلل‬ ‫خوانساری و حضرت ایت اهلل‬ ‫بروجردی؟مهر؟ بودند‪ ،‬و جالب‬ ‫اینکه مورد توجه خاص این‬ ‫بزرگواران به جهت زهد علمی و‬ ‫استعداد نیز بوده اند‪.‬‬ ‫‪ -10‬جاری شدن چشمه های‬ ‫حکمت و معرفت‬ ‫عالوه بر حوزه علمی‪ ،‬شهدای‬ ‫گران قدر‪ ،‬مراتب و مراحل معرفت‬ ‫و عرفان را نیز هم به صورت نظری‬ ‫و هم به صورت عملی ذیل اهل‬ ‫این مقامات طی کرده اند‪ .‬از این‬ ‫جهت هم به نوعی خود را ساخته‬ ‫و پرداخته بندگی مخلصانه تر‬ ‫کرده اند‪ ،‬هم زمینه ساز و وسیله‬ ‫دستگیری و امدادهای غیبی‬ ‫شده اند‪.‬‬ ‫از این رو‪ ،‬مثال‪ ،‬شهید دستغیب‬ ‫محضر عارف نامی مرحوم ایت اهلل‬ ‫انصاری همدانی؟ق؟ رسید و با‬ ‫بهره گیری از مراحم ان بزرگوار‪،‬‬ ‫مدارج عالیه ای را در عرفان طی‬ ‫کرد و بعدها با رفاقت و همنشینی‬ ‫با ایت اهلل نجابت‪ ،‬راه وصال را از‬ ‫صراط مستقیمش پیمود‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫تصویر اجتماعی شهدای محراب‬ ‫با تصویر خانوادگی شان متفاوت‬ ‫نیست‪ .‬از جمله‪ ،‬احترام و‬ ‫قدرشناسی از همسر‪ ،‬دخالت‬ ‫دادن اعضای خانواده در‬ ‫تصمیمات‪ ،‬رعایت کردن حال‬ ‫و هوای خانه و خانواده و ایفای‬ ‫نقش همسری و پدری‪ ،‬رسیدگی‬ ‫به امورات منزل و کمک کردن در‬ ‫مسوولیت های درون منزل از جمله‬ ‫این ویژگی هاست‪.‬‬ ‫‪ -11‬دوستدار خانواده‬ ‫یکی از مشترکات زندگی و سیره‬ ‫این شهدای عظیم الشان‪ ،‬توازن‬ ‫و یک دستی در رفتار خانوادگی‬ ‫و اجتماعی ایشان است‪ .‬به‬ ‫عبارت دیگر‪ ،‬تصویر اجتماعی‬ ‫ایشان با تصویر خانوادگی شان‬ ‫متفاوت نیست‪ .‬از جمله‪،‬‬ ‫احترام و قدرشناسی از همسر‪،‬‬ ‫دخالت دادن اعضای خانواده‬ ‫در تصمیمات‪ ،‬رعایت کردن حال‬ ‫و هوای خانه و خانواده و ایفای‬ ‫نقش همسری و پدری‪ ،‬رسیدگی‬ ‫به امورات منزل و کمک کردن‬ ‫در مسوولیت های درون منزل از‬ ‫جمله ویژگی هایی است که این‬ ‫زعمای اخالقی و ایمانی همراه‬ ‫با لحاظ نقش های اجتماعی‪،‬‬ ‫سیاسی و مبارزاتی شان متعهد‬ ‫می شدند‪.‬‬ ‫جمع بندی‬ ‫انچه در احوال شخصی و سیره این شهدای عظام دیده شد‪،‬‬ ‫کلی به هم پیوسته بود که از دوران کودکی و پیش از ان‪،‬‬ ‫یک ِ‬ ‫با نور قران‪ ،‬توسل به اولیاء و رزق حالل و طیب شروع می شود‪،‬‬ ‫در دوره تحصیل و طلبگی‪ ،‬با اهتمام و سخت کوشی ادامه پیدا‬ ‫می کند‪ ،‬در زندگی خانوادگی با مدارا و تعامل جریان می یابد‪،‬‬ ‫در حیات اجتماعی با خیرخواهی و دستگیری به ظهور و بلوغ‬ ‫می رسد و در سیر سیاسی و مبارزاتی رنگی متعالی به خود می گیرد‬ ‫تا قابلیت و لیاقت ذوب در حق و الهی شدن را پیدا کند‪ .‬اما یک‬ ‫خط ممتد در همه زندگی این بزرگان دیده می شود و ان خط‪،‬‬ ‫جهادی بودن است؛ به معنای تمام کلمه‪ :‬یعنی هم تالش و‬ ‫اهتمام جانکاه و جدی همراه با زندگی زنده و پویا در مسیر‬ ‫اعتالی توحید و تسلیم که الزمه ان شناخت خود و خودی همراه‬ ‫با شناخت مختصات دشمن و مقابله همه جانبه با ان است‪.‬‬ ‫در حقیقت‪ ،‬جوش و خروش حق طلبی‪ ،‬انها را به سعی وافر برای‬ ‫احقاق حق وا می دارد‪ ،‬در عین حال روحیه مبارزه و مقابله با‬ ‫باطل را نیز در خود پرورش عینی و عملی می دهند‪.‬‬ ‫این ویژگی‪ ،‬سبب شده است این بزرگان جلوتر از زمان و زمانه‬ ‫خود باشند و هیچ مولفه و متغیری‪ ،‬انها را از صراط مستقیمی‬ ‫که به ان رسیده اند‪ ،‬منحرف نمی کند‪ .‬شاید بتوان این بزرگان‬ ‫را الگوی جهادی متعالی دانست که در ذیل حکومت اسالمی‬ ‫به باالترین فیوضات دست یافته اند‪ .‬و چقدر حیف که این‬ ‫سرمایه ها‪ ،‬گوشه ای مانده اند و ما وامانده از بهره گیری درست‬ ‫از مشی و مرام و باور و طلبشان‪...‬‬ ‫‪‬‬ ‫ݩݩ ݧ ݧ ݩ ݖ ݦ ݦ ݧ ݐک ݩ ݤݤ ݤرد‬ ‫ݧ ٰٮ ݤا َى ݨْ ݦدݨݨݦ ݧ ݐݩ ݚح اݤݤع ݧݤا ݐ ݤݤ ݤرݤ‬ ‫ى ݣ ݣ ݣ ݤݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ݓݭ ݣ ݭ ݫ ݔ ݤݨ ݣاݤݣ ݣ ݣݣر ݣ ݫݭ ݓ ݣا ݣݬ ݫ ݣݬݔ ݣ ݣ ݣ ݥݡی‬ ‫ٖ‬ ‫‪16‬‬ ‫قݤ‬ ‫مشــــرݣ ݤ‬ ‫ســــ ݣ ݣ‬ ‫ݣݣݣݣݣݣݣݣݣݣݣ‬ ‫اشاره‬ ‫‪ ‬نزدیک به چهل سال از عمر انقالب اسالمی‬ ‫می گذرد؛ با همه ارمان ها و ارزوهایش‪ .‬اما هنوز‬ ‫برخی از اهداف و ارمان های انقالب در صف‬ ‫انتظار تحقق‪ ،‬مانده اند و شاید برخی هم به‬ ‫ظاهر‪ ،‬فراموش شده اند‪ .‬نسبت واقعیت ساخته‬ ‫شده امروز جمهوری اسالمی با تصویر سال ‪1357‬‬ ‫چیست؟ هدف از انقالب اسالمی چه بود و‬ ‫چه میزانی از این اهداف محقق شد؟ موانع‬ ‫اصلی بر سر راه تحقق این اهداف چیست و‬ ‫چگونه می توان از این موانع عبور نمود؟‬ ‫‪17‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ .1‬ترسیم تصویر مطلوب‬ ‫انقالب اسالمی‬ ‫‪ ‬هدف انقالب چه بود؟ هدف‬ ‫انقالب عبارت بود از ساختن یک‬ ‫ایرانی با این خصوصیات‪ :‬مستقل‪،‬‬ ‫ازاد‪ ،‬برخوردار از ثروت و امنیت‪،‬‬ ‫متدین و بهره مند از معنویت‬ ‫و اخالق‪ ،‬پیشرو در مسابقه ی‬ ‫جامعه ی عظیم بشری در علم و‬ ‫بقیه ی دستاوردها‪ ،‬برخوردار از‬ ‫ازادی با همه ی معانی ازادی؛‬ ‫هم ازادی اجتماعی مورد نظر‬ ‫است‪ ،‬هم ازادی به معنای ر ها‬ ‫بودن و اسوده بودن و ازاد بودن‬ ‫کشور از دست اندازی بیگانگان و‬ ‫استیالی ان ها ‪ -‬که گاهی کشور‬ ‫بظاهر مستقل هم هست‪ ،‬اما زیر‬ ‫نفوذ است ‪ -‬و هم ازادی معنوی‪،‬‬ ‫که ان رستگاری انسان و تعالی‬ ‫اخالقی انسان و عروج معنوی‬ ‫انسان است‪ ،‬که هدف اعلی‪،‬‬ ‫این است‪ ...‬مسئله فقط ایران هم‬ ‫نبود؛ ایران به عنوان یک الگو برای‬ ‫جوامع اسالمی در درجه ی اول‪ ،‬و‬ ‫همه ی جوامع بشری در درجه ی‬ ‫بعد‪ ،‬مورد نظر بود‪ .‬ما ‪ -‬ملت‬ ‫ایران‪ ،‬انقالب ایران‪ ،‬انقالبیون‬ ‫ایران ‪ -‬می خواستیم این جامعه‬ ‫را با این خصوصیات بسازیم و‬ ‫ان را بگذاریم جلوی چشم احاد‬ ‫بشر و امت اسالمی؛ بگویند این‬ ‫است که هم مطلوب اسالم است‪،‬‬ ‫و هم میسور مردم این روزگار است‪.‬‬ ‫‪ ‬ما هنوز به اهداف خودمان‬ ‫نرسیده ایم؛ ما هنوز با ان صحنه ى‬ ‫عظیمى که از گسترش تفکر‬ ‫اسالمى پدید مى اید و خداى‬ ‫متعال در ایات قرانى ان را ترسیم‬ ‫ْ‬ ‫ََ ّ‬ ‫الد ِین‬ ‫کرده است ‪ -‬که ِ«ل ُیظ ِه َر ُه على ِ‬ ‫ُّ‬ ‫ک ِل ِه»(توبه؛ ‪ - )33‬خیلى فاصله‬ ‫داریم‪[ )1370/12/1( .‬اما] ما در خال‬ ‫که زندگی نمی کنیم‪ ،‬ما در یک‬ ‫واقعیاتی زندگی می کنیم؛ این‬ ‫واقعیات چقدر برای رسیدن به‬ ‫این هدف ها کمک یا مزاحمت‬ ‫ً‬ ‫بود؟ یقینا ا گر مزاحم ها وجود‬ ‫نداشت‪ ،‬رسیدن به این [اهداف]‪،‬‬ ‫زمان زیادی نمی خواست‪ .‬شاید‬ ‫در طول پنج سال‪ ،‬ده سال یک‬ ‫گروه متشکل قوی می توانستند‬ ‫این اهداف را براورده کنند؛ منتها‬ ‫در سر راه انسان موانع وجود دارد‪.‬‬ ‫(‪)1387/2/14‬‬ ‫(‪)1387/2/14‬‬ ‫ما ‪ -‬ملت ایران‪ ،‬انقالب ایران‪،‬‬ ‫انقالبیون ایران ‪ -‬می خواستیم‬ ‫این جامعه را با این خصوصیات‬ ‫بسازیم و ان را بگذاریم جلوی‬ ‫چشم احاد بشر و امت اسالمی؛‬ ‫بگویند این است که هم مطلوب‬ ‫اسالم است‪ ،‬و هم میسور مردم این‬ ‫روزگار است‪.‬‬ ‫‪ .2‬بررسی میزان تحقق‬ ‫اهداف انقالب‬ ‫‪ .3‬موانع تحقق‬ ‫اهداف انقالب‬ ‫‪ ‬ما دو نوع موانع داشتیم‪:‬‬ ‫یکی موانع درونی‪ ،‬یکی موانع‬ ‫بیرونی‪ .‬موانع درونی یعنی چه‬ ‫چیزهائی؟ یعنی ان چیزهائی‬ ‫که در درون خود ما انسان ها ‪-‬‬ ‫چه تصمیم گیران مان‪ ،‬چه احاد‬ ‫مردم مان‪ ،‬چه ناظرین بیرون از‬ ‫گود مبارزه و انقالب ‪ -‬وجود دارد؛‬ ‫این ها موانع درونی است‪ .‬موانع‬ ‫درونی‪ ،‬ضعف هاست؛ ضعف های‬ ‫فکری است‪ ،‬ضعف های عقالنی‬ ‫است‪ ،‬راحت طلبی است‪،‬‬ ‫اسان گرائی است‪ ،‬اسان پنداری‬ ‫است؛ گریز از چالش هم یکی از‬ ‫ضعف های درونی ماست؛ یعنی‬ ‫در واقع همان راحت طلبی‪،‬‬ ‫مواجهه ی با مشکالت را زشت‬ ‫و ناپسند دانستن‪ ،‬اماده نبودن‬ ‫برای مواجهه ی با مشکالت‪.‬‬ ‫یکی دیگر از ضعف های درونی‬ ‫عبارت است از تربیت های‬ ‫اجتماعى موجود و عادت های‬ ‫ِ‬ ‫تاریخی‪ ،‬که در ملت ایران در اغاز‬ ‫انقالب بود‪ .‬امروز ما می بینیم که‬ ‫عنوان «ما می توانیم» در همه‬ ‫ً‬ ‫هست‪ .‬واقعا هم ا گر بگویند اقا شما‬ ‫‪18‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫امروز بدون تردید همه ی ان صف ارائی هائی که روز اول علیه این انقالب بود‪،‬‬ ‫وجود دارد؛ بعضی شکل عوض کرده‪ ،‬بعضی صف ارائی ها هم به مرور زمان‬ ‫اضافه شده است‪.‬‬ ‫می توانید روی دست صنعتگران‬ ‫پیشرو دقیق ترین و ظریف ترین‬ ‫ِ‬ ‫صنایع دنیا بزنید‪ ،‬شما می گوئید‬ ‫بله؛ ا گر همت کنیم‪ ،‬تالش کنیم‪،‬‬ ‫ً‬ ‫دانشمند‬ ‫می توانیم‪ .‬واقعا جوان‬ ‫ِ‬ ‫مسلمان در جمهوری اسالمی‬ ‫ِ‬ ‫خودش را قادر بر هر کاری می داند؛‬ ‫این در اول انقالب این جور نبود‪.‬‬ ‫تربیت های قبلی درست عکس‬ ‫این بود‪ .‬هر کاری که مطرح‬ ‫می شد‪ ،‬می گفتند اقا ما که‬ ‫نمی توانیم! اقا فالن چیز را بسازید‪،‬‬ ‫می گفتند ما که نمی توانیم با فالن‬ ‫شعار غلط در دنیا مقابله کنیم!‬ ‫می گفتند ما که زورمان نمی رسد‪،‬‬ ‫ توانیم»‬ ‫ما که نمی توانیم! «ما می ِ‬ ‫امروز‪ ،‬ان روز «ما نمی توانیم» بود‪.‬‬ ‫تاریخى‬ ‫این‪ ،‬ان تربیت اخالقی و‬ ‫ِ‬ ‫بازمانده ی از دوران گذشته است‪.‬‬ ‫توسری خوری‪ ،‬شنیدن زور‪ ،‬دیدن‬ ‫فسق در کسانی که از ان ها جامعه‬ ‫توقع عدالت و انصاف و طهارت‬ ‫و پا کیزه دامنی دارد‪ ،‬عادت شده‬ ‫بود‪ . ...‬این ها ان چیزهائی است‬ ‫که در مقابل رسیدن به یک‬ ‫هدف و مقصود واال عایق ایجاد‬ ‫می کند‪ .‬خشم و شهوت های‬ ‫بی مهار و تربیت نشده‪ ،‬دلبستگی‬ ‫خرافى میراثی‪،‬‬ ‫به عادات و عقاید‬ ‫ِ‬ ‫و بد فهمیدن دستور دین جزو‬ ‫ضعف های درونی است‪ ...‬این ها‬ ‫همه موانع درونی ای بود ما ملت‬ ‫ایران ـ بعد از انکه انقالب پیروز‬ ‫شد ـ با این زمینه ها می خواستیم‬ ‫کشور را به سمت ان اهداف ببریم‪.‬‬ ‫خوب‪ ،‬هر کدام از این ها یک مانع‬ ‫بود‪ .‬البته این ها برطرف شدنی‬ ‫بود‪ ،‬نه اینکه برطرف شدنی نبود؛‬ ‫خیلی اش هم با تبیین برطرف‬ ‫شد‪)1387/2/14( .‬‬ ‫‪[ ‬مانع دیگر] عوامل بیرونی‬ ‫است که الی ماشاءاهَّلل وجود‬ ‫داشته است‪ .‬همه ی کسانی که‬ ‫به نحوی از انقالب یا از هدف های‬ ‫انقالب متضرر می شدند‪ ،‬جلوی‬ ‫انقالب ایستادند؛ یک عده ای‬ ‫از امنیت متضرر می شوند‪ ،‬یک‬ ‫عده ای از عدالت متضرر می شوند‪،‬‬ ‫یک عده ای از نفی حا کمیت‬ ‫طاغوت متضرر می شوند‪ ،‬یک‬ ‫جماعتی از نفی سلطه ی بیگانه‬ ‫متضرر می شوند‪ ،‬یک عده ای از‬ ‫نفی استبداد متضرر می شوند‪.‬‬ ‫این ها همه در مقابل انقالب‬ ‫صف کشیده اند‪ .‬امروز بدون‬ ‫تردید همه ی ان صف ارائی هائی‬ ‫که روز اول علیه این انقالب بود‪،‬‬ ‫وجود دارد؛ بعضی شکل عوض‬ ‫کرده‪ ،‬بعضی صف ارائی ها هم به‬ ‫مرور زمان اضافه شده است‪ .‬االن‬ ‫شما هم می بینید امریکا با همه ی‬ ‫توان خودش امروز در مقابل ملت‬ ‫ایران ایستاده است‪ .‬این همه ی‬ ‫توان امریکاست؛ توان تبلیغاتی‪،‬‬ ‫توان سیاسی‪ ،‬توان اقتصادی‪،‬‬ ‫نفوذ بین المللی‪)1387/2/14( .‬‬ ‫‪19‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ ‬بعضی می گویند چرا هی تکرار‬ ‫می کنید دشمن‪ .‬خوب‪ ،‬تکرار هم‬ ‫می کنیم و باز بعضی این جوری‬ ‫دچار غفلت می شوند‪ ،‬نمی فهمند‬ ‫که دشمن دارد با ان ها چه کار‬ ‫می کند؛ این همه هم می گوئیم‬ ‫و نمی شود! ا گر نمی گفتیم‪ ،‬چه‬ ‫می شد! شما ببینید از اول تا اخر‬ ‫قران‪ ،‬خدای متعال چقدر اسم‬ ‫شیطان و شیطان صفت ها و‬ ‫ابلیس را اورده؛ چقدر اسم فرعون‬ ‫و نمرود و قارون و دشمنان پیغمبر‬ ‫در زمان بعثت امده و چقدر این ها‬ ‫در قران تکرار شده است‪ .‬می شد‬ ‫یک بار خدای متعال بگوید‪ ،‬برای‬ ‫اطالع کافی بود‪ .‬این برای این‬ ‫است که هیچ وقت نباید از کید‬ ‫دشمن غافل بود‪ .‬امیرالمومنین‬ ‫فرمود‪« :‬و من نام لم ینم عنه»؛‬ ‫(نهج البالغه‪ ،‬نامه ‪ )62‬ا گر شما‬ ‫توی سنگر خوابتان برد‪ ،‬الزمه اش‬ ‫این نیست که دشمن شما هم‬ ‫که روبه رو نشسته‪ ،‬او هم توی‬ ‫سنگرش خوابش برده باشد؛ نه‪،‬‬ ‫ممکن است شما خوابت برده‬ ‫باشد‪ ،‬او بیدار باشد؛ ان وقت‬ ‫پدرتان درامده است‪ .‬نباید غفلت‬ ‫کرد‪ .‬و می بینید که غفلت می شود‪.‬‬ ‫(‪)1388/11/13‬‬ ‫ما هرگز منکر نیستیم که در‬ ‫نارسایی های گونا گون و مشکالت‬ ‫فراوانی که بر سر راه جامعه و افراد‬ ‫پش می اید‪ ،‬تقصیرهای شخصی‬ ‫و تقصیرهای اجتماعی از درون‬ ‫وجود دارد‪ ،‬در این هیچ تردیدی‬ ‫نیست؛ کسی این را منکر نیست؛‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ َّما ا َص َاب َک ِم ْن َح َس َنهٍ ف ِم َن ا ّلل ِه َو َما‬ ‫َ َ َ‬ ‫َ‬ ‫فسک (نساء؛‬ ‫ا َص َابک ِمن َس ِ ّیئهٍ ف ِمن ن ِ‬ ‫‪ .)79‬دشمن هم ا گر ضربه ای به‬ ‫ما زد و این ضربه کاری شد‪ ،‬این‬ ‫هم از من نفسک است؛ در این‬ ‫شکی نیست‪ .‬در جنگ احد هم‬ ‫که دشمن حمله کرد و ضربه زد‪،‬‬ ‫در حقیقت مسلمان ها از خودشان‬ ‫ضربه خورند؛ در این بحثی نیست‪.‬‬ ‫منتها نکته این است که ا گر انسان‬ ‫بخواهد ضربه نخورد‪ ،‬باید نقش‬ ‫دشمن را ببینید‪ .‬یکی از لوازم‬ ‫توجه و مالحظه برای ضربه‬ ‫نخوردن‪ ،‬دیدن دشمنی است که‬ ‫می خواهد به ما ضربه بزند‪ ،‬از این‬ ‫ما را نباید غافل کنند‪)1388/7/2( .‬‬ ‫‪20‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫‪ .4‬علت اصلی دشمنی ها و وجود موانع؛‬ ‫بی تدبیری ما یا سنتهای الهی؟!‬ ‫‪ ‬یک نظامی در عالم وجود دارد‪ :‬نظام استکبار‪ ،‬نظام زورگویی‪ ،‬نظام‬ ‫ظلم؛ البته از قدیم هم همین نظام ها بوده است‪ ،‬منتها امروز مدرن شده‪،‬‬ ‫با تجهیزات نو ّ‬ ‫مجهز شده است‪ .‬قدرت های برتر به ملت ها زور می گویند؛‬ ‫[این] زور گفتن هم حد و اندازه ای ندارد؛ ا گر اموالی دارند‪ ،‬می گیرند؛ ا گر‬ ‫نیروی انسانی قابلی دارند‪ ،‬از ان ها می دزدند؛ ا گر استعدادی در ان ها‬ ‫هست که ان ها را تهدید می کند و رقیب برای ان ها می تراشد‪ ،‬ان استعداد‬ ‫را خفه می کنند؛ زورگویی انواع و اقسامی دارد‪ .‬امروز این زورگویی در دنیا‬ ‫وجود دارد؛ نظام بین الملل جهانی که اسمش را گذاشته اند جامعه ی‬ ‫ّ‬ ‫جهانی‪ ،‬یعنی نظام زورگویی؛ وال مراد از جامعه ی جهانی‪ ،‬دولت ها و‬ ‫ملت های دنیا که نیستند؛ دولت ها و ملت های دنیا بیزارند از شکل این‬ ‫چند قدرت برتر دنیا که خودشان را جامعه ی جهانی می گویند‪ .‬جامعه ی‬ ‫جهانی یعنی همین‪ :‬افرادی که مبنای کارشان زورگویی به همه ی ملت ها‬ ‫و همه ی کشور ها است‪...‬‬ ‫[از طرفی] یک نظامی در دنیا‪ ،‬در این بلبشو‪ ،‬در این جنگل به هم ریخته ی‬ ‫به هم امیخته و ظلم و زور‪ ،‬به وجود امده است که یک پایه هایی دارد که‬ ‫این پایه ها درست نقطه ی مقابل ان چیزی است که امروز نظام جهانی بر‬ ‫مقابل استثمار است‪،‬‬ ‫مقابل ظلم است‪ ،‬نقطه ی‬ ‫ان استوار است؛ نقطه ی‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫‪21‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مقابل فساد است؛ ان‬ ‫مقابل جنگ طلبی است‪ ،‬نقطه ی‬ ‫نقطه ی‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫نظام‪ ،‬نظام جمهوری اسالمی است‪ .‬این نظام براساس اسالم‪ ،‬براساس‬ ‫ّ‬ ‫دین‪ ،‬براساس تفکرات اسالمی ناب به وجود امده و یک جماعتی هم‬ ‫از ّاول در راس این نظام قرار گرفتند که طبیعت این ها این است که از‬ ‫ّ‬ ‫روحانیونند‪ .‬این را خود تحلیل گر ها و‬ ‫قدرتهای بزرگ نمی ترسند و ان‬ ‫ّ‬ ‫جامعه شناس های غربی‪ ،‬امروز می گویند؛ از اول انقالب هم می گفتند؛‬ ‫می گفتند این اخوند ها نمی ترسند از ما‪ّ .‬‬ ‫[البته] بعضی هایشان ممکن‬ ‫است وابسته هم باشند و هستند‪ّ ،‬اما طبیعت نظام اخوندی در‬ ‫ً‬ ‫جامعه ی شیعه‪ ،‬یک چنین طبیعتی است‪ .‬حاال ّاتفاقا این ها در راس‬ ‫این نظام قرار گرفته اند‪ .‬مردم هم که همراهی می کنند‪ .‬مردم هم‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مردم بااستعدادی اند‪ ،‬ثانیا‬ ‫ّاوال‬ ‫ِ‬ ‫این جبهه امروز هم وجود دارد و از انواع و اقسام شیوه ها‬ ‫جوان در بین این ها زیاد است‪،‬‬ ‫هم دارد استفاده می کند؛ از بیشترین ابزار ها و وسیع ترین‬ ‫استعداد زیاد است؛ شجاع هم‬ ‫و سریع ترین ابزار ها علیه جمهوری اسالمی دارند استفاده‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫هستند‪ ،‬نترس هم‬ ‫می کنند؛ جمهوری اسالمی [هم] باید خودش را اماده کند‬ ‫خب‪ ،‬وقتی که یک کشوری است‬ ‫از همه ی ابزار ها استفاده کند‪.‬‬ ‫که مردم این جوری فکر می کنند‪،‬‬ ‫سردمداران حکومت هم از هیمنه ی جهانی نمی ترسند؛ این برای‬ ‫ً‬ ‫استکبار یک خطر عمده است‪ ،‬یک خطر کامال بزرگ است‪ .‬لذا علیه ان‬ ‫«جبهه» تشکیل می شود؛ کمااینکه االن علیه جمهوری اسالمی جبهه‬ ‫تشکیل شده؛ نه حاال [بلکه] از روز ّاول انقالب جبهه تشکیل شده؛ یک‬ ‫جبهه ی دشمن به وجود امده است‪ .‬ان روز شوروی بود و امریکا که‬ ‫مقابل هم بودند و [ا گر] در صد مسئله ‪ -‬با کم و زیادش ‪ -‬با‬ ‫نقطه ی‬ ‫ِ‬ ‫ّ‬ ‫هم اختالف داشتند اما در مسئله ی جمهوری اسالمی و مخالفت با‬ ‫جمهوری اسالمی‪ ،‬هم فکر و هم دست بودند‪ .‬یعنی طبیعت استکبار‬ ‫این است که با یک چنین نظامی دشمنی می کند‪.‬‬ ‫این جبهه امروز هم وجود دارد و از انواع و اقسام شیوه ها هم دارد‬ ‫استفاده می کند؛ همچنان که فرض کنید بیست سال پیش اینترنت‬ ‫نبود‪ ،‬امروز هست؛ ابزار ها روزبه روز دارد پیشرفته می شود‪ .‬از بیشترین‬ ‫ابزار ها و وسیع ترین و سریع ترین ابزار ها علیه جمهوری اسالمی دارند‬ ‫استفاده می کنند؛ جمهوری اسالمی [هم] باید خودش را اماده کند از‬ ‫همه ی ابزار ها استفاده کند‪)1395/1/11( .‬‬ ‫‪22‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫ً‬ ‫اساسا همین وجود مانع است که‬ ‫به تالش انسان معنا و حقیقت‬ ‫معنوی می بخشد و اسمش می شود‬ ‫ّ‬ ‫جهاد؛ و ال ا گر مانع نبود‪ ،‬جهاد‬ ‫معنی نداشت‪ .‬جهاد یعنی جد‬ ‫و جهد همراه با زحمت و چالش‬ ‫با موانع‪.‬‬ ‫ا گر بایستید‪ ،‬ا گر استقامت کنید‪،‬‬ ‫ا گر هدف را گم نکنید‪ ،‬ا گر تالش‬ ‫را متوقف نکنید‪ ،‬بدون تردید غلبه‬ ‫در این عرصه با شماست‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬اساسا همین وجود مانع است‬ ‫که به تالش انسان معنا و حقیقت‬ ‫معنوی می بخشد و اسمش‬ ‫ّ‬ ‫می شود جهاد؛ وال ا گر مانع‬ ‫نبود‪ ،‬جهاد معنی نداشت‪ .‬جهاد‬ ‫یعنی جد و جهد همراه با زحمت‬ ‫و چالش با موانع‪)1387/2/14( .‬‬ ‫همه ی این موانع جزو سنتهای‬ ‫الهی است‪ .‬وجود این موانع‬ ‫تصادفی نیست‪ .‬این ها سنت‬ ‫الهی است؛ یعنی تالش و حرکت‬ ‫ََ َ ْ‬ ‫با مانع مواجه است‪«َ :‬وکذ ِلک َج َعل َنا‬ ‫ْ‬ ‫ِل ُک ّل ِنب ّی َع ُد ًّوا َش َی ِاط َ‬ ‫الا ِنس َوال ِج ِّن‬ ‫ین‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َ‬ ‫ْ َ‬ ‫ُ ٍِ ُ‬ ‫وحی َب ْعض ُه ْم ِالى َب ْع ٍض ُزخ ُرف‬ ‫ی ِ‬ ‫َْ ْ ُ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫القو ِل غر ورا» (انعام؛‪)112‬؛ در همه ی‬ ‫دعوت های انبیا‪ ،‬دشمنان ‪ -‬موانع‬ ‫ از جن و انس وجود داشتند‪.‬‬‫ْ‬ ‫ََ َ‬ ‫ ی دیگر‪«َ :‬وکذ ِلک َج َعل َنا فِی‬ ‫در ایه‬ ‫ُ ّ ََْ َ َ َ ُ َ َ َْ ُ ُ ْ‬ ‫ک ِل قریهٍ اک ِابر مج ِر ِمیها َ ِلیمکر وا‬ ‫َ َ َ َ ْ ُ ُ َ َّ ُ‬ ‫ون ِالا ِبانف ِس ِه ْم»‬ ‫ِفیها وما یمکر‬ ‫(انعام؛‪)123‬؛ در درون جوامع‪،‬‬ ‫طبقاتی که وجود ان ها مایه ی‬ ‫فساد‪ ،‬مایه ی مکر بوده است؛‬ ‫این ها جزو سنتهاست‪ .‬یعنی هرگز‬ ‫انبیاء نگفتند ما ان وقتی که جاده‬ ‫صاف است وارد میدان می شویم؛‬ ‫نه‪ ،‬در همین فضا و صحنه ی‬ ‫به شدت درگیر و دشوار‪ ،‬ان ها وارد‬ ‫شدند؛ مثل جمهوری اسالمی و‬ ‫انقالب اسالمی‪)1387/2/14( .‬‬ ‫‪ .5‬راهکار تضمینی رفع موانع‬ ‫‪ ‬با همه ی این ها ملت ایران‪،‬‬ ‫شما جوانان‪ ،‬شما دانشجویان‬ ‫می توانید در مقابل همه ی‬ ‫این ها بایستید و بر همه ی‬ ‫این ها غلبه پیدا کنید؛ اما‬ ‫شرائطی دارد‪ .‬ما امروز از بیست‬ ‫سال قبل‪ ،‬از سی سال قبل‬ ‫خیلی جلوتریم‪ ،‬تجربه مان‬ ‫بیشتر است‪ ،‬مدیریت های مان‬ ‫قوی تر است‪ ،‬توانائی های علمی‬ ‫ما به مراتب جلوتر است‪ ،‬قدرت‬ ‫تحرک اقتصادی مان به مراتب از‬ ‫ان روز بیشتر است‪ ،‬تصورات ما‬ ‫از پیشرفت نسبت به ان روز ها‬ ‫خیلی بهتر است‪ )1387/2/14(.‬سنت‬ ‫الهی هم این است که ا گر حرکت‬ ‫نبوی‪ ،‬حرکت الهی که مصداقش‬ ‫انقالب اسالمی است‪ ،‬به کار خود‬ ‫ادامه بدهد و دنبال گیری کند‪،‬‬ ‫بر همه ی این موانع فائق خواهد‬ ‫امد‪ .‬در سوره ی مبارکه ی فتح‬ ‫َ َ َ َ ُ َّ‬ ‫امده است‪«َ :‬ول ْو قاتلک ُم ال ِذ َین‬ ‫َک َف ُر وا َل َو َّل ُوا ْال َا ْد َب َار ُث َّم َلا َیج ُد َ‬ ‫ون‬ ‫ِ‬ ‫َ َ َ َّ َ‬ ‫َ َ‬ ‫َو ِل ًّیا َولا ن ِص ًیرا‪ُ .‬س ّنه ا ّلل ِه ال ِتی ق ْد‬ ‫َ َ‬ ‫َ‬ ‫َ َ‬ ‫ََ ْ‬ ‫خلت ِمن ق ْب ُل َولن ت ِج َد ِل ُس ّنهِ ا ّلل ِه‬ ‫َْ ً‬ ‫تب ِدیلا» (فتح؛‪)23‬؛ ا گر بایستید‪ ،‬ا گر‬ ‫استقامت کنید‪ ،‬ا گر هدف را گم‬ ‫نکنید‪ ،‬ا گر تالش را متوقف نکنید‪،‬‬ ‫بدون تردید غلبه در این عرصه با‬ ‫شماست‪ )1387/2/14( .‬من جوانان‬ ‫عزیز را به یک مجاهدت حقیقى‬ ‫دعوت مى کنم‪ .‬مجاهدت فقط‬ ‫جنگیدن و به میدان جنگ رفتن‬ ‫نیست‪ .‬کوشش در میدان علم‪،‬‬ ‫اخالق‪ ،‬همکاری هاى سیاسى‬ ‫و تحقیق نیز براى مردم جهاد‬ ‫محسوب مى شود‪ .‬ایجاد فرهنگ‬ ‫‪23‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫و اندیشه ى صحیح در جامعه نیز‬ ‫جهاد است‪ .‬اینها‪ ،‬همه جهاد در‬ ‫راه خدا و جهاد فى سبیل اهّلل است‪.‬‬ ‫طرف این جهاد‪ ،‬مستکبران‪،‬‬ ‫دشمنان و کسانى هستند که‬ ‫با اسالم‪ ،‬ایران‪ّ ،‬‬ ‫هویت‪ ،‬ملیت‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫اسالمیت و صفت هاى اسالمى‬ ‫دشمنى دارند‪ .‬قران‬ ‫عناد و‬ ‫َ َّ َ َ ْ ُ َّ‬ ‫مى گوید‪« :‬ا ِشداء على الکف ِار»‬ ‫(فتح؛‪)29‬؛ مسلمانان بایستى نسبت‬ ‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫به کفار سخت گیر باشند‪«ِ ...1.‬ان َما‬ ‫َ ْ َ ُ ُ َّ ُ َ َّ َ َ َ ُ ُْ‬ ‫ینهاک َم الله ع ِن ال ِذین قاتلوکم فِی‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬ ‫ّ‬ ‫الد ِین َواخ َر ُجوکم ِّمن ِد َی ِارک ْم»‬ ‫ِ‬ ‫(ممتحنه؛‪ .)9‬باید با کسانى شدید‬ ‫بود که با ّ‬ ‫هویت‪ ،‬اسالم‪ ،‬ملیت‪،‬‬ ‫کشور‪ ،‬تمامیت ارضى‪ ،‬استقالل‪،‬‬ ‫عزت‪ ،‬ناموس‪ّ ،‬‬ ‫شرف‪ّ ،‬‬ ‫سنت ها‪،‬‬ ‫فرهنگ و ارزش هاى شما مبارزه‬ ‫مى کنند‪ .‬این فرهنگى است که‬ ‫باید بر جامعه ى ما حا کم باشد‪.‬‬ ‫(‪)1381/12/6‬‬ ‫‪ -1‬هر غیر معتقد به اسالم کسى نیست که باید نسبت‬ ‫به او سخت گیر بود و ّ‬ ‫شدت گرفت‪ .‬قران مى گوید‪:‬‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ین َل ْم ُی َقات ُل ُوک ْم فی ّ‬ ‫َ«ل َی ْن َها ُک ُم ُ‬ ‫اهَّلل َعن ّال ِذ َ‬ ‫ین َول ْم‬ ‫الد‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َ ِ َ‬ ‫ْ‬ ‫ُی ْخر ُج ُوکم ّمن د َی ِار ُک ْم َان َت َب ُّر ُ‬ ‫وه ْم َو ُتق ِس ُطوا ِال ْی ِه ْم ِا ّن‬ ‫ِ ِ ِ‬ ‫َِ‬ ‫اهَّلل ُی ِح ُّب ْال ُم ْق ِس ِط َ‬ ‫ین» (ممتحنه؛‪)8‬؛ کسانى که با‬ ‫شما سر ستیزه ندارند و علیه شما توطئه نمى کنند و‬ ‫کمر به نابودى نسل و ملت شما نبسته اند‪ ،‬ولو از دین‬ ‫دیگرى باشند‪ ،‬با انها نیکى کنید و رفتار خوب داشته‬ ‫باشید؛ کافرى که با او باید شدید بود‪ ،‬این نیست‪.‬‬ ‫‪ ‬جهاد مداوم‪ ،‬نیاز همه است‪.‬‬ ‫همه ى پیشرفت ها‪ ،‬همه ى‬ ‫مجاهدت‬ ‫تمدن سازى ها‪ ،‬به برکت‬ ‫ِ‬ ‫مجاهدت دائم‬ ‫دائم شده است‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫هم همه اش به معناى رنج‬ ‫کشیدن نیست‪ .‬جهاد‪ ،‬شوق افرین‬ ‫است‪ .‬جهاد‪ ،‬شادى و نشاط‬ ‫افرین است‪ .‬امروز که نیاز به این‬ ‫جهاد داریم‪ ،‬کسى بیاید به تنبلى‬ ‫و کسالت و انزوا و بیکارى و بیکارگى‬ ‫دعوت کند‪ ،‬ای َن ها می شود کفران‬ ‫َ َ َ َّ‬ ‫َُ ْ‬ ‫نعمت الهى؛ «ا ال ْم َت َر ِالى ال ِذ َین َب ّدلوا‬ ‫َ‬ ‫ُّ ْ َ‬ ‫ُ ْ‬ ‫ِن ْع َمه ا ّلل ِه کف ًرا َوا َحلوا ق ْو َم ُه ْم َد َار‬ ‫ْ‬ ‫ال َب َو ِار» (ابراهیم؛‪)28‬؛ این نباید بشود‪.‬‬ ‫(‪)1392/2/11‬‬ ‫‪ ‬هیچ ملتی با تنبلی به سیادت‬ ‫و سعادت نمی رسد‪ .‬بزرگترین‬ ‫مصیبت برای یک ملت‪ ،‬این است‬ ‫که بگوید چون ما نتوانستیم همه‬ ‫هدف های خود را تامین کنیم‪،‬‬ ‫پس ولش! نخیر؛ بایستی هدف ها‬ ‫را دنبال کرد‪ )1379/12/22( .‬هیچ‬ ‫ملتی با تنبلی و تن اسایی نخواهد‬ ‫توانست به عزت برسد‪ .‬رسیدن به‬ ‫استقالل‪ ،‬رسیدن به عزت ملی‪،‬‬ ‫رسیدن به کرامت انسانی‪ ،‬برای‬ ‫یک ملت هزینه دارد که باید این‬ ‫ا گر می خواهید پیشرفت کنید باید‬ ‫مبارزه کنید‪ .‬عافیت طلبى‪ ،‬یک‬ ‫گوشه اى نشستن‪ ،‬دست ها را به‬ ‫هم مالیدن و به حوادث دنیا نگاه‬ ‫کردن و وارد میدان هاى بزرگ دنیا‬ ‫نشدن‪ ،‬براى هیچ کشور و هیچ‬ ‫ملتى پیشرفت به بار نمى اورد‪ .‬باید‬ ‫وسط میدان بروید‪.‬‬ ‫هزینه را متحمل شد و باید تالش‬ ‫کرد‪ )1384/11/18( .‬تنبلی و تن اسایی‬ ‫و محول کردن کار به دیگران‬ ‫جایز نیست‪ ،‬حرکت جهاد گونه‬ ‫باید کرد‪ .‬جهاد فقط در میدان‬ ‫جنگ نیست‪ .‬در میدان علم هم‬ ‫مثل بقیه میادین زندگی‪ ،‬جهاد‬ ‫الزم است‪ .‬جهاد یعنی تالش بی‬ ‫وفقه‪ ،‬همراه با خطرپذیری ‪ -‬در‬ ‫حد معقول البته ‪ -‬و پیشرفت‬ ‫و امید به اینده‪ )1387/7/3( .‬ا گر‬ ‫می خواهید پیشرفت کنید باید‬ ‫مبارزه کنید‪ .‬عافیت طلبى‪ ،‬یک‬ ‫گوشه اى نشستن‪ ،‬دست ها را به‬ ‫هم مالیدن و به حوادث دنیا نگاه‬ ‫کردن و وارد میدان هاى بزرگ دنیا‬ ‫نشدن‪ ،‬براى هیچ کشور و هیچ‬ ‫ملتى پیشرفت به بار نمى اورد‪ .‬باید‬ ‫وسط میدان بروید‪)1388/2/27( .‬‬ ‫‪24‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫وقتى جهاد؛ یعنى تالش هدفدار براى خدا‪ ،‬وجود داشت‪،‬‬ ‫بدون تردید موفقیت هم با ان همراه خواهد بود‪ .‬ما راهى‬ ‫که به سمت مرزهاى پیشرفته ى دانش در همه ى زمینه ها‬ ‫داریم‪ ،‬مسلم بدانید که جز با روحیه ى استقالل‪ ،‬روحیه ى‬ ‫توکل به خدا و روحیه ى کار براى ایمان طى نخواهد شد‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫با حرکت عادی نمی شود پیش رفت؛ باحرکت عادی‬ ‫ً‬ ‫و احیانا خواب الوده و بی حساسیت نمی شود کارهای‬ ‫بزرگ را انجام داد؛ یک همت جهادی الزم است‪،‬‬ ‫تحرک جهادی و مدیریت جهادی برای این کار ها الزم‬ ‫است‪ .‬باید حرکتی که می شود‪ ،‬هم علمی باشد‪ ،‬هم‬ ‫پر قدرت باشد‪ ،‬هم با برنامه باشد‪ ،‬و هم مجاهدانه‬ ‫ّ‬ ‫باشد‪ )1392/12/20( .‬ملت ما از ّاول انقالب تا امروز در‬ ‫هر جایی که با ّ‬ ‫روحیه ی جهادی وارد میدان شده‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫پیش رفته؛ این را ما در دفاع مقدس دیدیم‪ ،‬در جهاد‬ ‫سازندگی دیدیم‪ ،‬در حرکت علمی داریم مشاهده‬ ‫ّ‬ ‫روحیه ی‬ ‫می کنیم‪ .‬ا گر ما در بخش های گونا گون‪،‬‬ ‫جهادی داشته باشیم؛ یعنی کار را برای خدا‪ ،‬با‬ ‫ّ‬ ‫جد ّیت و به صورت خستگی ناپذیر انجام دهیم ‪ -‬نه‬ ‫فقط به عنوان اسقاط تکلیف ‪ -‬بالشک این حرکت‬ ‫پیش خواهد رفت‪ .‬از ملت عزیزمان انتظار دارم که‪...‬‬ ‫با حرکت جهادگونه کار کنند‪ ،‬مجاهدت کنند‪ .‬حرکت‬ ‫طبیعی کافی نیست؛ باید در این میدان‪ ،‬حرکت‬ ‫جهشی و مجاهدانه داشته باشیم‪)1390/1/1( .‬‬ ‫‪ ‬یک ملت وقتى معتقد به جهاد شد‪ ،‬در همه ى‬ ‫میدان ها پیشرو است‪ . ...‬جهاد این است که انسان‬ ‫خود را همیشه در میدان حرکت و مبارزه با مانع ها و‬ ‫مانع تراش ها ببیند‪ ،‬احساس تکلیف کند‪ ،‬احساس‬ ‫تعهد کند؛ این می شود جهاد؛ جهاد اسالمى این‬ ‫است‪ .‬جهاد گاهى با جان است‪ ،‬گاهى با مال است‪،‬‬ ‫گاهى با فکر است‪ ،‬گاهى با دادن شعار است‪ ،‬گاهى‬ ‫با حضور در خیابان است‪ ،‬گاهى با حضور در پاى‬ ‫صندوق راى است؛ این می شود جهاد فى سبیل اهَّلل؛‬ ‫و این است که یک ملت را رشد می دهد‪ ،‬طراوت‬ ‫می دهد‪ ،‬تازگى می دهد‪ ،‬امید می دهد و یک ملت‬ ‫پیش می رود‪ )1389/8/26( .‬وقتى جهاد؛ یعنى تالش‬ ‫هدفدار براى خدا‪ ،‬وجود داشت‪ ،‬بدون تردید موفقیت‬ ‫هم با ان همراه خواهد بود‪ .‬ما راهى که به سمت‬ ‫مرزهاى پیشرفته ى دانش در همه ى زمینه ها داریم‪،‬‬ ‫مسلم بدانید که جز با روحیه ى استقالل‪ ،‬روحیه ى‬ ‫توکل به خدا و روحیه ى کار براى ایمان طى نخواهد‬ ‫ِ‬ ‫شد‪ .‬باید این راه را سریع طى کنیم و راه هاى میان ُ بر‬ ‫را پیدا کنیم و خودمان را برسانیم؛ مرزهاى دانش را‬ ‫باز و مرزهاى جدیدى را ایجاد کنیم؛ این کار ممکن‬ ‫است‪)1383/4/1 ( .‬‬ ‫‪ ‬باید دانست که رحمت الهى و کمک الهى بستگى‬ ‫دارد به حرکت و تالش انسان مومن؛ به عمل صالح‬ ‫او‪ .‬باید در میدان باشیم‪ ،‬باید احساس وظیفه را‬ ‫فراموش نکنیم؛ مجاهدت را فراموش نکنیم؛ جهاد‬ ‫‪25‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫در صحنه هاى مختلف‪ ،‬وظیفه ى ماست و ضامن‬ ‫پیشرفت و پیروزى ماست‪ )1386/5/28( .‬ا گر مبارزه‬ ‫و مجاهدت بشود‪ ،‬خداى متعال کمک و هدایت‬ ‫مى کند؛ اما ا گر مجاهدت نشود‪ ،‬ا گر بیکار بنشینیم‪،‬‬ ‫ا گر هوشیارى بخرج ندهیم‪ ،‬ا گر در سنگر بخوابیم‪،‬‬ ‫ایا باز هم دشمن نمى اید سنگر ما را فتح کند؟ چه‬ ‫کسى چنین چیزى را گفته است؟ ما باید تالش‬ ‫کنیم‪ ،‬تا دشمن نا کام بشود‪ .‬ا گر ما تالش نکردیم‪،‬‬ ‫دشمن کامیاب خواهد شد؛ و نستجیر باهَّلل من ذلک‪.‬‬ ‫(‪)1389/8/26‬‬ ‫‪ .6‬فرهنگ رزمندگی و جهاد‬ ‫‪ ‬یکى از نکات برجسته در فرهنگ اسالمى‪ ،‬که‬ ‫مصداق هاى بارزش‪ ،‬بیشتر در تاریخ صدر اسالم و‬ ‫کمتر در طول زمان دیده مى شود‪« ،‬فرهنگ رزمندگى‬ ‫و جهاد» است‪ .‬جهاد هم فقط به معناى حضور در‬ ‫میدان جنگ نیست؛ زیرا هرگونه تالش در مقابله‬ ‫ّ‬ ‫با دشمن‪ ،‬مى تواند جهاد تلقى شود‪ .‬البته بعضى‬ ‫ممکن است کارى انجام دهند و زحمت هم بکشند‬ ‫و از ان‪ ،‬تعبیر به جهاد کنند‪ .‬اما این تعبیر‪ ،‬درست‬ ‫عمل‬ ‫عرض عریض و ان ِ‬ ‫نیست‪ )1375/3/20( .‬جهاد‪ ،‬ان ِ‬ ‫نافع تمام نشدنى است که در انواع‬ ‫شامل و عام و‬ ‫َ‬ ‫ْ ِ ّ‬ ‫شکال مختلف تحقق پیدا مى کند‪ .‬معیار جهاد‪،‬‬ ‫وا ِ‬ ‫فارسى ما در‬ ‫همان چیزى است که امروز در زبان‬ ‫ِ‬ ‫کلمه «مبارزه» وجود دارد‪ .‬فالنى ادم مبارزى است؛‬ ‫ا گر مجاهدت نشود‪ ،‬ا گر بیکار بنشینیم‪ ،‬ا گر هوشیار ى‬ ‫بخرج ندهیم‪ ،‬ا گر در سنگر بخوابیم‪ ،‬ایا باز هم دشمن‬ ‫نمى اید سنگر ما را فتح کند؟ چه کسى چنین چیز ى‬ ‫را گفته است؟‬ ‫فالنى ادم مبارزى نیست‪ .‬نویسنده مبارز؛ نویسنده‬ ‫غیر مبارز‪ .‬عا ِلم مبارز؛ عا ِلم غیر مبارز‪ .‬دانشجوى‬ ‫مبارز و طلبه مبارز؛ دانشجوى غیر مبارز و طلبه غیر‬ ‫مبارز‪ .‬جامعه مبارز و جامعه غیرمبارز‪ .‬پس‪ ،‬جهاد‬ ‫ً‬ ‫یعنى «مبارزه»‪ )1373/6/20( .‬در مبارزه‪ ،‬دو چیز حتما‬ ‫الزم است‪ :‬یکى این که در ان ّ‬ ‫جد و جهد و ّ‬ ‫تحرکى‬ ‫پستوى خانه که‬ ‫باشد‪ .‬انسان در رختخواب یا در‬ ‫ِ‬ ‫ّ‬ ‫نمى تواند مبارزه کند! در مبارزه‪ ،‬باید جد و جهدى‬ ‫وجود داشته باشد‪ .‬ا گر چه در ُص َورى‪ ،‬مبارزه با نفس‬ ‫هم میدان هایى دارد؛ اما حاال مثال هایى که مى زنیم‬ ‫براى مبارزات اجتماعى و اینهاست‪ ...‬مبارزه‪ ،‬در ان جا‬ ‫که دشمن نیست‪ ،‬معنا ندارد‪ .‬پس‪ ،‬جهاد ّ‬ ‫متقوم بر‬ ‫این دو رکن است‪ :‬یکى این که در ان ّ‬ ‫جد و جهد باشد؛‬ ‫دیگر این که در مقابل دشمن باشد‪ )1373/6/20( .‬یعنی‬ ‫بداند در مقابل یک حرکت خصمانه و غرض الودی‬ ‫است دارد انجام می گیرد‪ .‬حرکتی که در مقابل یک‬ ‫چنین جهت گیری خصمانه وجود دارد‪ ،‬یکی از شرایط‬ ‫اصلی جهاد است‪ )1390/5/26(.‬گاهی انسان جهت گیری‬ ‫را گم می کند؛ نمی داند این گلوله ای که دارد می اید‪،‬‬ ‫‪26‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫از طرف دشمن می اید یا از طرف‬ ‫دوست دارد مواضع دشمن را‬ ‫می کوبد‪ .‬این خیلی خطر بزرگی‬ ‫است‪ .‬برای یک رزمنده بزرگترین‬ ‫خطر این است که جهت گیری را‬ ‫گم کند؛ نداند دوست کجاست‬ ‫و دشمن کجاست‪)1388/2/23( .‬‬ ‫دشمن را درست شناسایی کنید‪،‬‬ ‫هدف های دشمن را کشف کنید‪.‬‬ ‫ً‬ ‫احیانا به قرارگاه های دشمن ـ‬ ‫ان چنانی که خود او نداند ـ سر‬ ‫بکشید و بر اساس او‪ ،‬طراحی کالن‬ ‫کنید و در این طراحی کالن حرکت‬ ‫کنید‪)1388/6/8( .‬‬ ‫جهت دومى که در مفهوم جهاد‬ ‫ً‬ ‫حتما بایستى مالحظه بشود‪،‬‬ ‫استمرار و همه جانبگى است‪،‬‬ ‫هوشمندانه بودن است‪ ،‬مخلصانه‬ ‫بودن است‪ .‬اینجور تحرکى اسمش‬ ‫جهاد است‪)1390/5/26( .‬‬ ‫[از طرفی] ا گر یک مبارزه با عنصر‬ ‫ایمان همراه نباشد‪ ،‬اسیب پذیر‬ ‫می شود‪ .‬ان وقتى مبارزه موفق‬ ‫خواهد شد که در او ایمان به‬ ‫خدا و توکل به خدا وجود داشته‬ ‫باشد‪ .‬روحیه ى دین را و ایمان‬ ‫حقیقى به وعده ى الهى و توکل‬ ‫به خداى متعال را باید در مردم‬ ‫تقویت کنید؛ حسن ظن به خداى‬ ‫متعال و به وعده ى الهى را باید در‬ ‫مردم تقویت کنید‪)1388/12/8( .‬‬ ‫‪ ‬روحیه ى جهادى یعنى‬ ‫چه؟ یعنى اعتقاد به این که‬ ‫کار بى وقفه و‬ ‫«ما مى توانیم»؛ و ِ‬ ‫خستگى ناپذیر و استفاده از همه ى‬ ‫ظرفیت وجودى و ذهنى و اعتماد‬ ‫به جوان ها‪)1384/10/14( .‬‬ ‫‪ .7‬مالحظات مهم‬ ‫‪ ‬ا گر یک ملت وقتی به دنبال‬ ‫هدفی حرکت می کند‪ ،‬نداند سر‬ ‫راه او چه خطراتی است‪ ،‬چه کمین‬ ‫کرده هایی هستند‪ ،‬در مقابل اینها‬ ‫چه باید کرد‪ ،‬خود را ر ها کند‪،‬‬ ‫قید و بندهای خود را پاره کند‪،‬‬ ‫بی خیال باشد‪ ،‬ضربه خواهد‬ ‫خورد‪ .‬همه ی ملت هایی که در‬ ‫جهت یک هدف بزرگی حرکت‬ ‫دشمن را درست شناسایی کنید‪،‬‬ ‫هدف های دشمن را کشف کنید‪.‬‬ ‫ً‬ ‫احیانا به قرارگاه های دشمن ـ‬ ‫ان چنانی که خود او نداند ـ سر‬ ‫بکشید و بر اساس او‪ ،‬طراحی کالن‬ ‫کنید و در این طراحی کالن حرکت‬ ‫کنید‪.‬‬ ‫کردند و وسط راه ضربه خوردند‬ ‫و گاهی انچنان افتادند که دیگر‬ ‫قرن ها بلند نشدند‪ ،‬مشکل شان‬ ‫از همین جا اغاز شد‪ :‬ندانستند‬ ‫چه در انتظار انهاست و خود را‬ ‫برای مواجهه با ان اماده نکردند‪.‬‬ ‫(‪)1388/11/6‬‬ ‫‪ ‬مسیر پیشرفت‪ ،‬مسیر غربی‬ ‫نیست‪ .‬مسیر منسوخ و برافتاده ی‬ ‫اردوگاه شرق قدیم هم نیست‪.‬‬ ‫بحران هایی که در غرب اتفاق‬ ‫افتاده است‪ ،‬همه پیش روی‬ ‫ماست‪ .‬می دانیم که این بحران ها‬ ‫گریبان گیر هر کشوری خواهد شد‬ ‫که از ان مسیر حرکت کند‪ .‬پس‬ ‫ما بایستی مسیر مشخص ایرانی‬ ‫اسالمی خودمان را پیش بگیریم‬ ‫و این را با سرعت حرکت کنیم‪ ،‬با‬ ‫سرعت مناسب‪)1387/2/14( .‬‬ ‫‪27‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫معتقدم در همان چهارچوب‬ ‫قانون‪ ،‬دو جور می شود کار کرد‪:‬‬ ‫یک کار‪ ،‬کار مرسوم ادار ى‪ ،‬یک‬ ‫کار کار جهادى‪ .‬کار جهادى یعنى‬ ‫از موانع عبور کردن‪ ،‬موانع کوچک‬ ‫را بزرگ ندیدن‪ ،‬ارمان ها را فراموش‬ ‫نکردن‪ ،‬جهت را فراموش نکردن‪،‬‬ ‫شوق به کار؛ این کار جهادى است‪.‬‬ ‫‪ ‬کار جهادى به معناى‬ ‫بى قانونى نیست‪ّ .‬اما معتقدم‬ ‫در همان چهارچوب قانون‪ ،‬دو‬ ‫جور می شود کار کرد‪ :‬یک کار‪،‬‬ ‫کار مرسوم ادارى‪ ،‬یک کار کار‬ ‫جهادى‪ .‬کار جهادى یعنى از‬ ‫موانع عبور کردن‪ ،‬موانع کوچک‬ ‫را بزرگ ندیدن‪ ،‬ارمان ها را فراموش‬ ‫نکردن‪ ،‬جهت را فراموش نکردن‪،‬‬ ‫شوق به کار؛ این کار جهادى‬ ‫است‪ .‬کار را باید جهادى انجام‬ ‫داد تا ان شاءاهلل خدمت بخوبى‬ ‫انجام بگیرد‪)1392/6/6( .‬‬ ‫‪ .8‬سخن پایانی‬ ‫در ّ‬ ‫سنت الهى‪ ،‬اراده انسان تعیین کننده است‪ .‬این که‬ ‫‪‬‬ ‫َ‬ ‫اسالم انسان ها را به مجاهدت دعوت مى کند ‪« -‬و جاهدوا‬ ‫فى سبیل ا َّلله» یا «و جاهدوا ف ىا َّلله ّ‬ ‫حق جهاده»؛ یعنى همه ظرفیت‬ ‫ِ‬ ‫خود را در راه مجاهدت مصرف کنید ‪ -‬به خاطر این است‬ ‫که ا گر به این توصیه الهى عمل کردیم‪ ،‬به هدف الهى زودتر‬ ‫ّ‬ ‫خواهیم رسید‪ .‬هدف الهى‪ ،‬ثابت و قطعى و تخلف ناپذیر‬ ‫است‪ .‬ا گر ما عمل نکنیم‪ ،‬دیگران مى ایند و عمل مى کنند‪« :‬من‬ ‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫یحبهم و ّ‬ ‫بقوم ّ‬ ‫یحبونه»‪.‬‬ ‫یرتد منکم عن دینه فسوف یاتى الله ٍ‬ ‫خداى متعال این راه و این سرمنزل و این سرنوشت را قطعى‬ ‫قرار داده است‪ .‬انچه قطعى نیست‪ ،‬عبارت است از زمان و‬ ‫سعادت بردن این گوى را از این میدان داشته‬ ‫مردمى که‬ ‫ِ‬ ‫باشند‪ .‬این بسته به اراده من و شماست‪)1381/3/9( .‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪28‬‬ ‫حسن سعدابادی‬ ‫پژوهشگر هسته مدیریت جهادی‬ ‫مرکز رشد دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫ݧ ݩ ݧٯ ݑݩ ݤݤرا ݤرگ ݩ ݤاه ݤݤݤݡی‬ ‫ٮݣ ݣ ݤ ݣ‬ ‫م ݣ ݣ ݫݭ ݔىݣد ݣ ݣرݤ ݫݣى ݬݫݣ ݔݤ ݣ ݣݤ ݣ ݧ ݣ ݧ ݣݑ ݤݣ ݣ‬ ‫اشاره‬ ‫‪ ‬در دوران پرتالطم انقالب اسالمی (از‬ ‫مرحله شکل گیری تا استقرار و تثبیت)‪ ،‬کشور‬ ‫با حوادث و رویدادهایی مواجه بوده و بر اساس‬ ‫اقتضائات‪ ،‬تصمیماتی اخذ نموده که عالوه بر‬ ‫عبور از بحران ها یا حتی شکست های مقطعی‬ ‫در مدیریت ان بحران ها‪ ،‬تجارب متراکمی برای‬ ‫ایندگان به ارث گذاشته است‪.‬‬ ‫از جمله این تجارب‪ ،‬تجربه عملی جمهوری‬ ‫اسالمی در ایام دفاع مقدس مبتنی بر راه اندازی‬ ‫قرارگاه های اصلی (مرکزی)‪ ،‬عملیاتی و تاکتیکی‬ ‫در منطقه است که الگوی مناسب و موفقی‬ ‫از هماهنگی و همراهی انرژی های مختلف در‬ ‫کشور را برای پیروزی در کارزارهای جهانی امروز‬ ‫ارایه کرده است‪ .‬فهم روشن تر کار قرارگاهی و‬ ‫مدیریت ان‪ ،‬گامی برای تکمیل و اشاعه این‬ ‫دیدگاه است‪:‬‬ ‫‪29‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫ّ‬ ‫عملیات‬ ‫قرارگاه‪ ،‬مرکز فرماندهی‬ ‫است‪ ،‬مثل قرارگاه های نظامی؛‬ ‫یعنی از دستگاه های مختلف‬ ‫برای اجرای ان هدفی که ترسیم‬ ‫شده‪ ،‬بهره می گیرد‪ .‬بنابراین هم‬ ‫مرکز فکر است و باید بنشینند فکر‬ ‫کنند‪ ،‬و هم مرکز عمل است؛ یعنی‬ ‫باید دستور داده شود‪ ،‬پیگیری شود‬ ‫و نتایج کار دیده شود‬ ‫یکم‪ :‬قرارگاه کجاست؟‬ ‫‪ .1‬قرارگاه‪ ،‬مرکز فرماندهی ّ‬ ‫عملیات است‪ ،‬مثل قرارگاه های نظامی؛‬ ‫یعنی از دستگاه های مختلف برای اجرای ان هدفی که ترسیم‬ ‫شده‪ ،‬بهره می گیرد‪ .‬بنابراین هم مرکز فکر است و باید بنشینند فکر‬ ‫کنند‪ ،‬و هم مرکز عمل است؛ یعنی باید دستور داده شود‪ ،‬پیگیری‬ ‫شود و نتایج کار دیده شود‪.‬‬ ‫‪ .2‬وقتی یک قرارگاه شکل می گیرد یا کاری به صورت قرارگاهی پیگیری‬ ‫می شود یعنی بخش های زیر وجود دارد‪:‬‬ ‫□ قرارگاه‪ :‬مرکز سیاست گذاری‪ ،‬طراحی عملیات و نقشه اقدام و‬ ‫بکارگیری و هدایت عملیاتی واحدهای تحت کنترل برای رسیدن‬ ‫به اهداف تعیین شده است‪ .‬قرارگاه معموال از مسئولین ارشد یا‬ ‫تام االختیار سازمان های باالدستی واحدهای عمل کننده تشکیل‬ ‫می شود‪.‬‬ ‫□ خط مقدم قرارگاه‪ :‬واحدهایی هستند که تحت کنترل قرارگاه قرار‬ ‫گرفته اند هرچند که متعلق به سازمان های مستقلی هستند‪.‬‬ ‫□ عقبه قرارگاه‪ :‬در واقع ستاد کارشناسی و اجرایی ـ پشتیبانی قرارگاه‬ ‫هستند و وظیفه پشتیبانی از تصمیمات قرارگاه را بر عهده دارند‪.‬‬ ‫□ سازمان های پشتیبان واحدها‪ :‬سازمان های مستقل واحد عملیاتی‬ ‫خود را در کنترل عملیاتی قرارگاه قرار داده اند ولی پشتیبانی های‬ ‫الزم اعم از منابع مادی و انسانی و امکانات مورد نیاز این واحد ها‬ ‫از طریق ان سازمان ها‪ ،‬تامین می شود‪.‬‬ ‫دوم‪ :‬شرایط به کارگیری‬ ‫مدیریت قرارگاهی‬ ‫مدیریت قرارگاهی‪ ،‬همه جا الزم‬ ‫نیست؛ در واقع وقتی کار ها با‬ ‫روال عادی و طبیعی پیش می رود‬ ‫استفاده از روش های سازمانی‬ ‫رسمی و معمولی برای اداره و‬ ‫هدایت سازمان کفایت می کند‬ ‫ولی تحقق شرایطی ما را مجاب‬ ‫می کند که ا گر تنها راه برای افزایش‬ ‫بهره وری در تصمیم گیری و اقدام‪،‬‬ ‫مدیریت قرارگاهی نباشد‪ ،‬حتما‬ ‫یکی از بهترین راه هاست‪ .‬این‬ ‫شرایط چیست؟‬ ‫▪ وجود فضای کارزار‪ ،‬درگیری‪،‬‬ ‫مناقشه یا رقابت و لزوم انجام‬ ‫کار جهادی برای حل مساله (با‬ ‫رویکرد تامین منافع ملی)‬ ‫▪ محدودیت زمانی برای‬ ‫تصمیم گیری در عین نیاز به‬ ‫هماهنگی و همراهی گروه ها و‬ ‫سازمان های مختلف‬ ‫‪30‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫دشمن را بشناسیم‪ ،‬در برابر حرکات‬ ‫حس ّ‬ ‫دشمن ّ‬ ‫اسیت داشته باشیم‪ .‬ان‬ ‫کسانی که در دوران دفاع ّ‬ ‫مقدس‬ ‫در جبهه بودند می دانند که انجا‬ ‫کسانی در قرارگاه ها بودند که‬ ‫به وسیله ی عوامل خودشان هر‬ ‫حرکت کوچک دشمن را دنبال‬ ‫می کردند‪ ،‬رویش ّ‬ ‫حساس می شدند‪.‬‬ ‫سوم‪ :‬چرا کار قرارگاهی؟‬ ‫از یک طرف‪ ،‬بسیاری از کارشناسان‬ ‫و نظریه پردازان سازمان و مدیریت‬ ‫اذعان دارند که روال ها و رویه های‬ ‫هماهنگی و تصمیم گیری جاری‬ ‫سازمانی ـ خصوصا در سازمان های‬ ‫بزرگ ـ که بخشی اصلی بروکراسی‬ ‫سازمانی را تشکیل می دهد‪،‬‬ ‫نوش داروهایی برای بعد از مرگ‬ ‫سهراب تصویب می کند‪ .‬مساله‬ ‫دیگری که در همین چارچوب‪،‬‬ ‫مورد توجه است زمان طوالنی الزم‬ ‫برای اجرای تصمیم به دلیل نیاز‬ ‫به هماهنگی و همراهی های میان‬ ‫بخشی‪ ،‬باعث کاهش کارامدی‬ ‫تصمیم در عمل می شود‪ .‬به‬ ‫همین علت ضروری است که‬ ‫فاصله تصمیم با عمل به حداقل‬ ‫ممکن خود برسد‪.‬‬ ‫از طرفی دیگر همانطور که‬ ‫حضرت امام؟هر؟ فرمودند‪:‬‬ ‫«جنگ ما جنگ حق و باطل‬ ‫بود و تمام شدنی نیست‪ .‬جنگ‬ ‫ما جنگ فقر و غنا بود‪ ،‬جنگ ما‬ ‫جنگ ایمان و رذالت بود و این‬ ‫جنگ از ادم تا ختم زندگی وجود‬ ‫دارد»؛ این جنگ ا کنون نیز وجود‬ ‫دارد و در هر عرصه ای از عرصه های‬ ‫کالن اداره کشور‪ ،‬قابل مشاهده‬ ‫است‪ .‬در این فضای کارزار که‬ ‫دشمنان مستکبر از هر ابزاری‬ ‫برای جلوگیری از پیشرفت ملت‬ ‫ایران استفاده می کنند‪ ،‬راهی جز‬ ‫همفکری‪ ،‬هماهنگی و همراهی‬ ‫همه نیرو ها و توان های جبهه‬ ‫داخلی برای مقابل با حمله ها و‬ ‫توطئه ها‪ ،‬تحریم ها و تخریب ها‬ ‫نیست و توفیق تحقق در این‬ ‫راه‪ ،‬وابسته به ایجاد قرارگاه های‬ ‫متناسب برای انجام درست این‬ ‫ماموریت هاست‪.‬‬ ‫چهارم‪ :‬تعمیم فهم از‬ ‫کارکردهای قرارگاه به‬ ‫بخش های اقتصادی‬ ‫و فرهنگی‬ ‫همان طور که قبال اشاره شد‪،‬‬ ‫قرارگاه و کار قرارگاهی در فضای‬ ‫کارزار و درگیری با جبهه دشمن‬ ‫شکل می گیرد و یکی از وظایف‬ ‫اصلی قرارگاه حساسیت روی‬ ‫دشمن و رصد همه فعالیت ها و‬ ‫تحرکات اوست؛‬ ‫دشمن را بشناسیم‪ ،‬در برابر‬ ‫ّ‬ ‫حس ّ‬ ‫اسیت‬ ‫حرکات دشمن‬ ‫داشته باشیم‪ .‬ان کسانی که‬ ‫در دوران دفاع ّ‬ ‫مقدس در‬ ‫جبهه بودند می دانند که انجا‬ ‫کسانی در قرارگاه ها بودند که‬ ‫به وسیله ی عوامل خودشان‬ ‫هر حرکت کوچک دشمن را‬ ‫دنبال می کردند‪ ،‬رویش ّ‬ ‫حساس‬ ‫می شدند‪ :‬فرض بفرمایید‬ ‫امروز دشمن این جابه جایی‬ ‫‪31‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫را انجام داده است؛ این برای‬ ‫چیست‪ ،‬چرا انجام داده است؛‬ ‫ّ‬ ‫علت یابی می کردند؛ ّ‬ ‫حساس‬ ‫در مقابل حرکات دشمن‪.‬‬ ‫دشمن را بشناسیم‪ ،‬نقشه های‬ ‫او را تشخیص بدهیم‪ ،‬بر روی‬ ‫کارهای او‪ ،‬حرف های او‪،‬‬ ‫اظهارات او ّ‬ ‫حساس باشیم؛ و‬ ‫ً‬ ‫در مقابل زهری که او احتماال‬ ‫خواهد ریخت‪ ،‬پادزهر فراهم‬ ‫بکنیم و اماده باشیم برای اینکه‬ ‫حرکت او را خنثی بکنیم‪ .‬این‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫حس ّ‬ ‫اسیت در مقابل دشمن‬ ‫است‪)1395/03/14( .‬‬ ‫اما در بخش های سیاسی‪،‬‬ ‫اقتصادی و فرهنگی کشور هم‬ ‫این قابلیت وجود دارد که از‬ ‫روش قرارگاهی استفاده شود؛ ‬ ‫نمونه هایی از به کارگیری این‬ ‫روش توسط رهبر معظم انقالب‬ ‫در بیانات ایشان مورد توجه قرار‬ ‫گرفته است‪:‬‬ ‫‪ .1‬قرارگاه اصلی انقالب فرهنگی‬ ‫گفتیم این جا [شورای عالی انقالب فرهنگی] «قرارگاه اصلی» است‪ ،‬عقبه ی‬ ‫شما هم دبیرخانه و ملحقات دبیرخانه است و شوراهای اقماری و شورای‬ ‫معین و کمیته های کارشناسی و جمع های دیگری که هستند؛ خطوط‬ ‫ّ‬ ‫مقدم اجرایی شما هم وزارت اموزش و پرورش‪ ،‬وزارت اموزش عالی‪ ،‬وزارت‬ ‫ارشاد و دستگاه های مختلف هستند‪ ...‬االن باید نقشه ی مهندسی‬ ‫فرهنگی کشور روی میز اماده باشد و باید روی ان بحث شده باشد؛ کار‬ ‫شده باشد؛ تصمیم گیری شده باشد و نقشه ی کالن با راه کار ها ‪ -‬نه فقط‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫چیزهایی که صرفا ارزو و امال است ‪ -‬کامال کشیده شده و مشخص شده‬ ‫باشد‪)1384/10/13(.‬‬ ‫احساس تالش‪ ،‬احساس مسئولیت در کل جامعه و عناصر جامعه‪ ،‬این ها‬ ‫چیزهائی است که ا گر کمبودهائی در ان وجود دارد‪ ،‬مربوط به اختالل‬ ‫فرهنگی است؛ این ها باید برطرف شود‪ .‬کی باید برطرف کند؟ دستگاه های‬ ‫میدانی‪ .‬کی باید سیاستگذاری کند‪ ،‬پشتیبانی کند‪ ،‬هدایت کند؟ شما‪.‬‬ ‫یعنی اینجا یک چنین قرارگاه عظیمی است‪)1390/03/23(.‬‬ ‫‪ .2‬قرارگاه اقتصاد مقاومتی‬ ‫بنده از برادران عزیزمان در دولت درخواست کردم که یک قرارگاه اقتصاد‬ ‫مقاومتی تشکیل بدهند؛ فرماندهی برایش بگذارند‪ .‬جنگ است دیگر؛‬ ‫جنگ اقتصادی جنگ است؛ حاال در ان توپ و تیر و تفنگ نیست‬ ‫ّاما ابزارهای خطرنا ک تر از توپ و تفنگ وجود دارد‪ .‬یک جنگ است‪،‬‬ ‫قرارگاه الزم دارد‪ ،‬قرارگاه هم فرمانده الزم دارد‪ .‬ما پیشنهاد هم کردیم‪،‬‬ ‫قبول هم کردند‪ ،‬کارهایی هم دارد انجام می گیرد؛ منتها باید این کار ها‬ ‫‪32‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫محسوس بشود‪ ،‬باید این ها‬ ‫دیده بشود‪ّ .‬فع ّ‬ ‫الیتهای دولتی‬ ‫فرض کنید فالن معامله ای که‬‫در فالن جا انجام می گیرد‪ -‬باید‬ ‫ّ‬ ‫مشخص بشود که این کجای‬ ‫اقتصاد مقاومتی قرار می گیرد؛‬ ‫این را ما به مسئولین عزیزمان‬ ‫ّ‬ ‫تذکر دادیم که فالن جا شما دارید‬ ‫فالن چیز را میخرید یا فالن چیز‬ ‫را معامله میکنید‪ ،‬خیلی خب‪،‬‬ ‫در صحنه ی عرصه ی اقتصاد‬ ‫مقاومتی‪ ،‬این معامله در‬ ‫کجای این جدول عظیم قرار‬ ‫ّ‬ ‫میگیرد؛ باید مشخص بشود‪.‬‬ ‫یعنی معیار همه ی کارهای‬ ‫اقتصادی‪ّ ،‬فع ّ‬ ‫الیتهای اقتصادی‬ ‫ما بایستی برنامه ی عظیم و‬ ‫همه جانبه ی اقتصاد مقاومتی‬ ‫باشد‪)1394/12/20( .‬‬ ‫‪ .3‬قرارگاه نماز جمعه‬ ‫نماز جمعه یک قرارگاه است؛‬ ‫قرارگاه ایمان‪ ،‬قرارگاه تقوا‪،‬‬ ‫قرارگاه بصیرت‪ ،‬قرارگاه اخالق‪.‬‬ ‫از تعبیر قرارگاه نباید ما وحشت‬ ‫کنیم‪ ،‬چون قرارگاه جزو تعبیرات‬ ‫و اصطالحات مربوط به جنگ‬ ‫و مبارزه و این چیز ها است‪.‬‬ ‫خب‪ ،‬این جنگ وجود دارد‪،‬‬ ‫بر ما تحمیل شده ‪-‬ما درحال‬ ‫جنگیم‪ ،‬منتها جنگ نظامی‬ ‫نیست؛ جنگ معنوی است‪،‬‬ ‫جنگ اعتقادی و ایمانی است‪،‬‬ ‫از تعبیر قرارگاه نباید ما وحشت کنیم‪ ،‬چون قرارگاه جزو تعبیرات و اصطالحات‬ ‫مربوط به جنگ و مبارزه و این چیز ها است‪ .‬خب‪ ،‬این جنگ وجود دارد‪،‬‬ ‫بر ما تحمیل شده ‪-‬ما درحال جنگیم‪ ،‬منتها جنگ نظامی نیست؛ جنگ‬ ‫معنوی است‪ ،‬جنگ اعتقادی و ایمانی است‪ ،‬جنگ سیاسی است‪.‬‬ ‫جنگ سیاسی است‪ ...‬ما در‬ ‫حال یک چنین نبردی هستیم؛‬ ‫ما در حال یک چنین جهادی‬ ‫هستیم‪ .‬به ایمان مردم ما حمله‬ ‫میکنند‪ ،‬به بصیرت مردم ما‬ ‫حمله می کنند‪ ،‬به تقوای ما‬ ‫حمله می کنند‪ ،‬به اخالق ما‬ ‫حمله می کنند‪ ،‬ویروس های‬ ‫گون خطرنا ِک معنوی را‬ ‫گونا ِ‬ ‫در میان ما پرا کنده می کنند؛‬ ‫خب‪ ،‬ما چه کار کنیم؟ باید‬ ‫دفاع کنیم‪ .‬این‪ ،‬قرارگاه الزم‬ ‫دارد‪ ،‬مثل قرارگاه های میدان‬ ‫جنگ؛ نماز جمعه یکی از‬ ‫ ترین این قرارگاه ها است؛‬ ‫مهم ِ‬ ‫قرارگاه ایمان است‪ ،‬قرارگاه تقوا‬ ‫است‪ .‬با این چشم به نماز جمعه‬ ‫نگاه کنیم‪ .‬شما هم فرمانده‬ ‫قرارگاهید؛ قرارگاه های میدان‬ ‫جنگ هرکدام فرماندهی دارند؛‬ ‫فرمانده قرارگاه امامت جمعه‪،‬‬ ‫شخص امام جمعه است‪.‬‬ ‫پنجم‪ :‬وظایف قرارگاه‬ ‫‪ .1‬تشخیص و تعیین راهبرد ها و‬ ‫سیاست های مورد نیاز برای‬ ‫دست یابی به اهداف‬ ‫‪ .2‬سیاست گذاری‪ ،‬طراحی نقشه‬ ‫اقدام و هدایت یکپارچه‬ ‫عملیاتی واحدهای سازمانی‬ ‫تحت کنترل‬ ‫‪ .3‬نظارت بر عملکرد واحد ها و‬ ‫میزان پیشرفت نقشه اقدام‬ ‫‪ .4‬باز مهندسی سیاست ها‪،‬‬ ‫نقشه ها و فرایندهای عملیاتی‬ ‫در جهت بهبود نتایج‬ ‫‪33‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫هم افزایی در توان ها و کاهش سایش ها‪ ،‬واکنش سریع در بحران ها‪ ،‬فاصله کم‬ ‫تصمیم تا عمل و وحدت فرماندهی برای هدایت ماموریت ها از ویژگی های‬ ‫تفکر قرارگاهی است‪.‬‬ ‫ششم‪ :‬تفکر قرارگاهی‬ ‫قرارگاه و مدیریت قرارگاهی هرچند‬ ‫در گذشته یک روش اداره تلقی هفتم‪ :‬ویژگی های‬ ‫می شده ولی در حال حاضر تفکر قرارگاهی‬ ‫می توان از ان به عنوان نوعی‬ ‫تفکر اداره یاد کرد که لزوما به‬ ‫مکان خاصی وابسته نیست هر‬ ‫چند ممکن است بنا به اقتضاء‬ ‫برای ان مکانی هم درنظر گرفته‬ ‫شود‪ .‬راه اندازی ان فقط منوط‬ ‫و محدود به تصمیم گیری های‬ ‫کامال بین بخشی نیست مثال‬ ‫حتما نباید نهاد ها یا شرکتهای‬ ‫مستقل در موضوعات و مسایلی با‬ ‫هم کار کنند تا بتوانیم از مدیریت‬ ‫قرارگاهی استفاده کنیم‪ ،‬بلکه در‬ ‫میان بخش های مختلف یک‬ ‫سازمان هم می تواند به تسریع‬ ‫در رصد و فهم مساله‪ ،‬سرعت در‬ ‫تصمیم گیری و اخذ بازخور کمک‬ ‫نماید‪.‬‬ ‫‪ .1‬هم جهتی و هم افزایی توان ها‬ ‫در راستای انجام ماموریت های‬ ‫معین شده‬ ‫‪ .2‬ایجاد امکان کنش و وا کنش‬ ‫سریع در برابر مسایل و‬ ‫موضوعات پیش بینی نشده‬ ‫‪ .3‬فاصله کم تصمیم گیری با اقدام‬ ‫و عمل‬ ‫‪ .4‬وحدت فرماندهی و اقدام‬ ‫بر اساس نقشه کلی از قبل‬ ‫طراحی شده‬ ‫‪ .5‬رصد مستمر فعالیت ها و اصالح‬ ‫سریع فرایند ها در حین اقدام‬ ‫‪ .6‬کاهش درگیری و سایش بین‬ ‫بخش ها یا سازمان های همکار‬ ‫یا هم هدف و جلوگیری از‬ ‫اتالف یا هدررفت منابع‬ ‫جمع بندی‬ ‫کاهش فاصله تصمیم با عمل‬ ‫و انجام درست عمل درست در‬ ‫زمان مناسب‪ ،‬یکی از شروط اصلی‬ ‫تحقق پیشرفت در کشور است و‬ ‫تجربه گذشته نشان داده است که‬ ‫با توجه به گستردگی دامنه مسائل‬ ‫و نهادهای مسئول در حوزه های‬ ‫مختلف‪ ،‬بهترین راه هماهنگی‪،‬‬ ‫تصمیم گیری‪ ،‬هدایت و کنترل‬ ‫کالن دستگاههای میدانی و تحقق‬ ‫ماموریت ها استفاده از تفکر و روش‬ ‫مدیریت قرارگاهی است؛ تفکری که‬ ‫معتقد است مدیریت نباید یک‬ ‫«جا» بنشیند بلکه باید تشکیالت‬ ‫را «یک جا» ببیند و برای هدایت‬ ‫و راهبردی ان سیاستگذاری و‬ ‫برنامه ریزی نماید‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪34‬‬ ‫�ج هاݤدݤیݤݤ‬ ‫کارگاه ݣ‬ ‫ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݤݤ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣݤݤ ݣ ݣ ݣ ݣ ݤݤ ݣ‬ ‫نست ݤݤݤ‬ ‫ن؛‬ ‫مص ݣ ݣ ݣ ݣ ݣدݤݤر ݧݣ ݩٮ ݣ ݣ ݣ ݣݤو ݥݣݑ‬ ‫ا‬ ‫ݧݩ‬ ‫ݑ‬ ‫ع‬ ‫م‬ ‫ݤ‬ ‫ݣلغىر‬ ‫ݣ‬ ‫ا‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫کلم‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫مٮ‬ ‫ݫ ݬݔ‬ ‫اشاره‬ ‫‪ ‬زمستان ‪ ،95‬در قالب دو جلسه از کارگا ه های‬ ‫تجربه نگاری هسته مدیریت جهادی‪ ،‬میزبان‬ ‫مهندس رستم قاسمی بودیم؛ فرمانده سابق قرارگاه‬ ‫خاتم االنبیاء و وزیر سابق نفت با حرف هایی‬ ‫از جنس کارامدی از زبان یک مدیر باتجربه با‬ ‫شعار محوری ما «می توانیم»‪ .‬روایت ان چه در‬ ‫جلسات مذکور گذشت‪ ،‬هم بسیار شیرین بود و‬ ‫هم درس اموز ولی همه در این مقال نمی گنجد‬ ‫بنابراین به بخش هایی از ان در اینجا اشاره‬ ‫می کنیم‪...‬‬ ‫‪35‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫ضرورت بازسازی ریل‬ ‫اقتصادی کشور با‬ ‫شعار ما «می توانیم»‬ ‫وقوع حوادث پس از انقالب و‬ ‫جنگ‪ ،‬فضایی برای دیگران ایجاد‬ ‫کرد به گونه ای که ریل اقتصادی‬ ‫کشور‪ ،‬متناسب با اهداف انقالب‬ ‫نشد‪ .‬چرا؟ چون برای ان هایی‬ ‫که بعد از انقالب‪ ،‬دلسوز انقالب‬ ‫بودند و می خواستند در میدان‬ ‫باشند‪ ،‬صحنه های مختلفی وجود‬ ‫داشت‪ .‬انتظار هم بر این بود که‬ ‫با وقوع انقالب‪ ،‬گفتمان امام در‬ ‫کشور نهادینه شود‪ .‬این گفتمان‪،‬‬ ‫مولفه های متعددی داشت؛‬ ‫یعنی گفتمان انقالب اسالمی؛ در‬ ‫حقیقت گفتمان والیت فقیه و‬ ‫گفتمان شعائر انقالب بود ولی در‬ ‫کنار ان مولفه های دیگری هم مثل‬ ‫رفاه و تامین اجتماعی برای مردم‬ ‫وجود داشت‪.‬‬ ‫همه انتظار داشتند که نظام‬ ‫اداری و اقتصادی کشور یک تغییر‬ ‫بنیادی کند ولی چون جنگ شد‪،‬‬ ‫ً‬ ‫تقریبا ا کثر انقالبیون به خصوص‬ ‫جوانان انقالبی‪ ،‬بهترین منطقه ‬ ‫و بهترین جای خدمت به انقالب‬ ‫را جنگ تشخیص دادند؛ درست‬ ‫هم بود چون ا گر دفاع صورت‬ ‫نمی گرفت‪ ،‬چیزی از انقالب‬ ‫باقی نمی ماند‪ .‬بنابراین همه ی‬ ‫صحنه ها را خالی کردند و به جنگ‬ ‫ً‬ ‫رفتند و عمال ان فرصت هایی که‬ ‫می توانست تغییرات بنیادی در‬ ‫رفتارهای کشور به وجود بیاورد را‬ ‫از دست دادیم‪.‬‬ ‫از فعالیت های ریل گذاری شده‬ ‫در اول انقالب‪ ،‬به عنوان نمونه‬ ‫در زمینه ی امنیت و اطالعات‪،‬‬ ‫ساوا ک منحل شده بود و فرصتی‬ ‫ایجاد شده بود تا پایه اطالعات‬ ‫و امنیتی کشور یک پایه خوبی‬ ‫بشود؛ یعنی یک پایه انقالبی‪.‬‬ ‫این موضوع‪ ،‬ان موقع ضرورت‬ ‫داشت؛ مسئله ی ترور ها و انفجار ها‬ ‫به گونه ای بود که کمتر از جنگ‬ ‫نبود‪ .‬لذا در این خصوص‪ ،‬پایه‬ ‫خوبی گذاشته شد‪ .‬این نگاه‪ ،‬باید‬ ‫در بقیه ی رفتار ها و مولفه های‬ ‫کشور مثل اقتصاد هم به وجود‬ ‫می امد ولی این فرصت را بخاطر‬ ‫مسئله ی جنگ از دست دادیم؛‬ ‫از طرفی تغییرات هم یک دوره ای‬ ‫دارد و وقتی دوره اش گذشت کار‬ ‫سخت می شود‪.‬‬ ‫ً‬ ‫چون جنگ شد‪ ،‬تقریبا اکثر‬ ‫انقالبیون به خصوص جوانان‬ ‫ه و بهترین‬ ‫انقالبی‪ ،‬بهترین منطق ‬ ‫جای خدمت به انقالب را جنگ‬ ‫تشخیص دادند؛ درست هم بود‬ ‫چون ا گر دفاع صورت نمی گرفت‪،‬‬ ‫چیزی از انقالب باقی نمی ماند‪.‬‬ ‫بنابراین همه ی صحنه ها را خالی‬ ‫ً‬ ‫کردند و به جنگ رفتند و عمال‬ ‫ان فرصت هایی که می توانست‬ ‫تغییرات بنیادی در رفتارهای کشور‬ ‫به وجود بیاورد را از دست دادیم‪.‬‬ ‫‪36‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫وقتی جنگ تمام شد‪ ،‬سازندگی‬ ‫شروع شد اما گفتمان سازندگی‬ ‫که بعد از جنگ شکل گرفت‬ ‫ً‬ ‫مبتنی بر تفکر انقالبی نبود‪ .‬اتفاقا‬ ‫در همین دوره ای که ما باید‬ ‫اقتصادمان را خوب و انقالبی‬ ‫ریل گذاری می کردیم‪ ،‬اشرافی گری‬ ‫بیشتری شکل گرفت و فاصله ی‬ ‫طبقاتی بیشتر شد‪.‬‬ ‫وقتی جنگ تمام شد‪ ،‬نیازهای‬ ‫کشور خیلی زیاد بود و مردم هم‬ ‫انتظار داشتند‪ .‬سازندگی شروع‬ ‫شد اما گفتمان سازندگی که بعد‬ ‫از جنگ شکل گرفت مبتنی بر‬ ‫تفکر انقالبی نبود‪ .‬سازندگی به‬ ‫مدل توسعه ی غربی شروع شد‬ ‫و کار هم‪ ،‬بیشتر دست دوستان‬ ‫ً‬ ‫تکنوکرات بود‪ .‬اتفاقا در همین‬ ‫دوره ای که ما باید اقتصادمان‬ ‫را خوب و انقالبی ریل گذاری‬ ‫می کردیم‪ ،‬اشرافی گری بیشتری‬ ‫شکل گرفت و فاصله ی طبقاتی‬ ‫نگاه دست اندرکاران‬ ‫بیشتر شد‪ِ .‬‬ ‫گفتمان سازندگی‪ ،‬نگاه به مدل‬ ‫توسعه ی غربی بود و عدالت‬ ‫اجتماعی در ان وجود نداشت‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مثال در گفتمان سازندگی‪ ،‬سد‬ ‫کرخه ساخته شد ولی روستاهای‬ ‫ً‬ ‫کنار سد کرخه اباد نشدند؛ اصال‬ ‫طعم عدالت اجتماعی در ذهن‬ ‫مردم رسوب نکرد‪.‬‬ ‫ان موقع بعد از جنگ در سپاه‪،‬‬ ‫ایده ی قرارگاه خاتم شکل دادیم‪.‬‬ ‫تجهیزات فراوانی مثل امکانات و‬ ‫تجهیزات مهندسی که از جنگ به‬ ‫دست امده بود در اختیار ما بود و‬ ‫باید در جهت ساخت کشور به کار‬ ‫گرفته می شد‪ ...‬اهدافی هم برای‬ ‫قرارگاه خاتم پیش بینی کردیم‪.‬‬ ‫ان موقع‪ ،‬مهم ترین ایده در ذهن‬ ‫بنیان گذاران قرارگاه این بود که‬ ‫نقص ریل گذاری ناقص‬ ‫بتوانیم ان ِ‬ ‫ـ ریل گذاری ای که باید در اقتصاد‬ ‫کشور انجام می شد و دست ما هم‬ ‫نبود ـ را جبران کنند و ان‪ ،‬گفتمان‬ ‫«ما می توانیم» حضرت امام؟هر؟‬ ‫بود؛ ما می خواستیم شعار «ما‬ ‫می توانیم» را اثبات کنیم‪.‬‬ ‫قوانین دست و پا گیر‬ ‫من قبول دارم که ما یک مشکل‬ ‫بنیادین در قوانین و مقررات اداره‬ ‫کشور داریم؛ در یک جمله می توانم‬ ‫بگویم که برای کار نکردن هیچ‬ ‫سئوال و پاسخی وجود ندارد‪.‬‬ ‫اصال از کسی سئوال نمی کنند تا‬ ‫چه برسد به اینکه او را محا کمه‬ ‫کنند‪ .‬ولی برای کار کردن‪ ،‬باید به‬ ‫صد ها سئوال پاسخ دهید‪ .‬البته‬ ‫من نمی خواهم بگویم که نباید‬ ‫پاسخ بدهید‪ ...‬خیلی ها اصال کار‬ ‫نمی کنند‪ .‬ادم های خوبی هم‬ ‫هستند چون اشتباه نمی کنند؛‬ ‫یعنی چون کاری انجام نمی دهند‪،‬‬ ‫اشتباه هم نمی کنند‪ .‬سر موقع هم‬ ‫مسجد می روند و نماز می خوانند‬ ‫و یقه پیراهنشان را هم محکم‬ ‫می بندند ولی کار نمی کنند‪.‬‬ ‫هیچ کس به جرم کار نکردن در‬ ‫دوره ای که مسئول این دستگاه‬ ‫یا مدیرعامل ان شرکت بوده‪،‬‬ ‫محا کمه نمی شود‪ .‬بعضی از‬ ‫شرکت ها‪ ،‬ماه ها حقوق نمی دهند‪،‬‬ ‫کسی راندمان کارشان را نگاه‬ ‫نمی کند؛ اصال جزو مقوله ارزیابی‬ ‫نیستند‪.‬‬ ‫‪37‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫اخیرا نامه ای از دیوان محاسبات‬ ‫برایم امده بود که شما چرا برای‬ ‫پاالیشگاه ستاره خلیج فارس‪،‬‬ ‫مبالغی را اختصاص دادید؟ از چه‬ ‫کسی مجوز گرفتید؟‬ ‫اصل ماجرا این است که ما وامی‬ ‫از بانک مرکزی گرفتیم و با رئیس‬ ‫بانک هم صورتجلسه کردیم که‬ ‫این وام برای این پروژه ها باشد‪.‬‬ ‫اوال که رئیس بانک مرکزی اجازه‬ ‫دارد‪ ،‬ثانیا من به عنوان وزیر‬ ‫تشخیص دادم که با توجه به اینکه‬ ‫میعانات گازی ما می سوزد‪ ،‬ستاره‬ ‫خلیج فارس تنها پاالیشگاهی‬ ‫است که این میعانات را مصرف‬ ‫می کند‪ .‬ما که امروز‪ ،‬روزی ‪27‬‬ ‫میلیون لیتر بنزین وارد می کنیم‪.‬‬ ‫ا گر ستاره خلیج فارس در شبکه‬ ‫وارد شود‪ ،‬روزی ‪ 36‬میلیون لیتر‬ ‫بنزین به کشور اضافه خواهد‬ ‫کرد‪ .‬ما تشخیص دادیم و این کار‬ ‫را کردیم‪ .‬می گویند ما به این که‬ ‫این کار‪ ،‬درست یا غلط هست‬ ‫کاری نداریم ولی مقررات این را‬ ‫نمی گوید‪.‬‬ ‫در بخش های مختلف کشور‪،‬‬ ‫ادم هایی که ترسو هستند‪،‬‬ ‫امکان کار موفق ندارند‪ .‬بله!‬ ‫فردا باید بروی پاسخ هم بدهی‪،‬‬ ‫خوب می روی پاسخ می دهی‬ ‫دیگر! ان هایی که نمی خواهند‬ ‫کفش شان خیس شود‪ ،‬داخل اب‬ ‫هم نمی روند‪ .‬می گویند برای چه‬ ‫باید جواب بدهیم؛ نمی کنیم‪،‬‬ ‫جواب هم نمی دهیم‪.‬‬ ‫تصمیم گیری؛ یکی‬ ‫از مولفه های ممیز‬ ‫مدیریت جهادی‬ ‫من اعتقاد دارم که یکی از‬ ‫مولفه های مهم در مدیریت‬ ‫جهادی‪ ،‬تصمیم گیری است‪.‬‬ ‫شما می دانید که در گذشته‪ ،‬نقش‬ ‫اقتصاد در دنیا این قدر پیچیده و‬ ‫مهم نبوده یعنی ا گر یک تصمیمی‬ ‫را شش ماه بعد هم می گرفتی‪،‬‬ ‫ان قدر اثری نداشت ولی امروز‬ ‫در مقوله اقتصاد‪ ،‬این که یک‬ ‫تصمیم را امروز بگیرید یا فردا‪ ،‬کامال‬ ‫متفاوت است‪ .‬چون در هر لحظه‪،‬‬ ‫زمان دارد هزینه می اندازد‪ .‬معموال‬ ‫هر سال با مدیران عامل صد‬ ‫شرکت برتر دنیا مصاحبه می کنند‬ ‫و می پرسند که شما چگونه جزو‬ ‫صد شرکت برتر دنیا شناخته‬ ‫شده اید؟ به نظر من‪ ،‬حتما یکی‬ ‫از مولفه هایشان‪ ،‬تصمیم گیری‬ ‫سریع بوده است‪.‬‬ ‫در بخش های مختلف کشور‪،‬‬ ‫ادم هایی که ترسو هستند‬ ‫[امکان کار موفق ندارند]‪ .‬بله‪،‬‬ ‫فردا باید بروی پاسخ هم بدهی‪،‬‬ ‫خوب می روی پاسخ می دهی‬ ‫دیگر! انهایی که نمی خواهند‬ ‫کفش شان خیس شود‪[ ،‬داخل‬ ‫اب هم نمی روند]‪ .‬می گویند برای‬ ‫چه باید جواب بدهیم؛ نمی کنیم‪،‬‬ ‫جواب هم نمی دهیم‪ .‬این ها‬ ‫جزو مولفه های مدیریت جهادی‬ ‫است‪ .‬برای کشور‪ ،‬بروید کار کنید‪.‬‬ ‫تجربه من در گذشته نشان‬ ‫می دهد که باید تصمیم گرفت؛ در‬ ‫تصمیم گیری هم ان بعد خدایی‬ ‫خیلی مهم است و بعضی چیز ها‬ ‫را باید وا گذار کنیم که کمک شود؛‬ ‫این بخش نباید نادیده گرفته‬ ‫شود‪ .‬هم در دوران جنگ و هم‬ ‫در دوران سازندگی موارد متعددی‬ ‫بود که توسل کردیم تا راه کار پیدا‬ ‫کردیم‪ .‬این اعتقاد معنوی مهم‬ ‫است؛ کمک می کند که خوب‬ ‫تصمیم بگیرید‪.‬‬ ‫‪38‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫افت های تصمیم گیری‬ ‫امروز بخش زیادی از هزینه های‬ ‫ما در کشور به خاطر این است‬ ‫که مدیران ما‪ ،‬مدیران با تجربه ای‬ ‫نیستند‪ .‬این بسیار تعیین کننده و‬ ‫بسیار بسیار مهم است‪ .‬من وقتی‬ ‫مسئول قرارگاه خاتم شدم‪ ،‬به‬ ‫مدیرانی که تجربه را از اول طی‬ ‫نکرده بودند و مدیر بودند گفتم‬ ‫بروید مدتی تجربه پیدا کنید و بعد‬ ‫برگردید تا بتوانید خوب تصمیم‬ ‫بگیرید‪.‬‬ ‫وجود دو افت برای مدیران ما خیلی‬ ‫بد است‪ :‬یکی اینکه کسی احساس‬ ‫کند که برای پست‪ ،‬پول یا برای زندگی‬ ‫و بچه اش باید بترسد! این ترس نباید‬ ‫باشد‪ .‬ترس از دادن خیلی چیز ها برای‬ ‫تعداد زیادی از مدیران‪ ،‬باعث می شود‬ ‫که نتوانند تصمیم بگیرند‪« .‬ترس از‬ ‫دست دادن!»‬ ‫افت دوم‪ ،‬بی تجربگی است‪ .‬تجربه‬ ‫مهم است‪ .‬کسی که می خواهد‬ ‫مدیر جایی شود‪ ،‬ا گر تجربه را پشت‬ ‫ِ‬ ‫سر نگذاشته باشد‪ ،‬جرات نمی کند‬ ‫تصمیم بگیرد‪ .‬باید بررسی شود که‬ ‫ایا موارد مشابهی بوده که ایشان با‬ ‫ان مواجه شده باشد و حل شده‬ ‫باشد؟ ا گر این طور نباشد‪ ،‬این مدیر‬ ‫می ترسد!‬ ‫«تجربه» برای ایجاد شناخت از این که‬ ‫ایا طرف‪ ،‬مدیر خوبی است یا خیر‪،‬‬ ‫خیلی مهم است‪ .‬خیلی از ادم ها‬ ‫پای تابلو خوب می نویسند‪ ،‬نمره ی‬ ‫همه ی درس هایشان هم ‪ 20‬است؛‬ ‫ادم تئوریکال خوبی هستند ولی مدیر‬ ‫خوبی نیستند‪ .‬چه زمانی تشخیص‬ ‫داده می شود که کسی مدیر خوبی‬ ‫است یا نه؟ در مدیریت‪ .‬افرادی‬ ‫هستند که در یک رشته ی خاصی‬ ‫دانشمند هستند‪ ،‬ولی نمی تواند یک‬ ‫سازمان کوچک را هم اداره کنند‪ .‬چه‬ ‫زمانی تشخیص داده می شود؟ زمانی‬ ‫که ان تجربه را بگذراند‪ .‬امروز بخش‬ ‫زیادی از هزینه های ما در کشور به‬ ‫خاطر این است که مدیران ما‪ ،‬مدیران‬ ‫با تجربه ای نیستند‪ .‬این بسیار تعیین‬ ‫کننده و بسیار بسیار مهم است‪ .‬من‬ ‫وقتی مسئول قرارگاه خاتم شدم‪،‬‬ ‫به مدیرانی که تجربه را از اول طی‬ ‫نکرده بودند و مدیر بودند گفتم بروید‬ ‫مدتی تجربه پیدا کنید و بعد برگردید تا‬ ‫بتوانید خوب تصمیم بگیرید‪.‬‬ ‫‪39‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫یک تجربه‪ :‬تجربه تونل‬ ‫انتقال اب سد کرج به تهران‬ ‫ما یک تونل در پونک زدیم که‬ ‫از سد کرج بیرون امده و ‪42‬‬ ‫کیلومتر طول دارد؛ تونل خیلی‬ ‫طویلی است‪ .‬ا گر ما سراغ این‬ ‫کار نمی رفتیم‪ ،‬این باب در کشور‬ ‫ایجاد می شد که این پروژه ها را‬ ‫فقط خارجی ها می توانند انجام‬ ‫دهند‪ .‬مناقصه گذاشته بودند‪.‬‬ ‫ما هم اسناد را گرفته بودیم و باید‬ ‫روی ان کار فنی انجام می شد؛‬ ‫انالیز و قیمت‪ ،‬زمان بندی و‬ ‫سایر کارهایی که در مناقصات‬ ‫صورت می گیرد تا یک پروپوزال‬ ‫تهیه شود‪ .‬رقبای ما هم داخلی و‬ ‫هم خارجی و یا با مشارکت ان ها‬ ‫بودند‪ .‬دوستان بخش فنی ما‬ ‫گفتند ا گر بخواهیم با اطمینان‬ ‫در این مناقصه برنده شویم‪ ،‬باید‬ ‫شما بپذیرید که ‪ 15‬میلیارد تومان‬ ‫[با قیمت ان زمان] ضرر بدهیم‪.‬‬ ‫خیلی بعید بود که ما برنده‬ ‫بشویم‪ ،‬چون ما دانش مربوط را‬ ‫نداشتیم ولی ان ها تکنولوژی اش‬ ‫را داشتند‪ .‬وقتی تکنولوژی و‬ ‫دانش فنی باشد‪ ،‬پروژه با سرعت‬ ‫انجام می شود و قیمت هم کاهش‬ ‫می یابد‪ .‬ان موقع دوستان گفتند‬ ‫که ا گر شما بپذیرید ما در این پروژه‬ ‫ضرر بدهیم‪ ،‬می توانیم وارد این کار‬ ‫بشویم‪ .‬ما قبول کردیم و گفتیم‬ ‫چون برای اولین بار می خواهیم‬ ‫این کار را انجام دهیم‪ ،‬قبول داریم‬ ‫که این پروژه را با ضرر انجام دهیم‪.‬‬ ‫باالخره این پروژه را گرفتیم‪ .‬قرار‬ ‫بود این پروژه را با ضرر انجام‬ ‫بدهیم ولی باور کنید حدود ‪30‬‬ ‫تا ‪ 40‬درصد سود بردیم‪ .‬بعد هم‬ ‫این را به همه ی وزارت خانه ها‬ ‫که دست اندرکار بودند گفتیم که‬ ‫ما ‪ 40‬درصد سود بردیم و امار و‬ ‫ارقام ما این است‪ .‬ما به عنوان‬ ‫قرارگاه دنبال سود نبودیم‪ ،‬بلکه‬ ‫دنبال واقعی کردن قیمت طر ح ها‬ ‫بودیم‪ .‬چرا [کار با این هزینه انجام‬ ‫شد؟] چون پیش بینی ما از زمان‬ ‫بندی پروژه‪ ،‬در ابتدا هر ماهی ‪300‬‬ ‫ً‬ ‫متر بود‪ ،‬اما بعدا این را به حدود‬ ‫یک کیلومتر در ماه رساندیم‪.‬‬ ‫باالخره این تونل انجام شد و‬ ‫ً‬ ‫قیمت تونل در کشور که مثال هر‬ ‫یک کیلومتری ده میلیارد تومان‬ ‫بود‪ ،‬به شش میلیارد تومان تغییر‬ ‫پیدا کرد و واقعی شد‪ .‬تا قبل از این‬ ‫نمی دانستیم که خارجی ها چقدر‬ ‫در این پروژه ها سود می برند‪،‬‬ ‫قیمت ها قیمت واقعی نبود‪.‬‬ ‫ولی با انجام این پروژه‪ ،‬قیمت ها‬ ‫واقعی شد‪ .‬پیمانکارهای بخش‬ ‫خصوصی هم در کشور در این‬ ‫زمینه ها پروژه های بزرگی را انجام‬ ‫دادند‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ݑ‬ ‫ݧ‬ ‫ݩ‬ ‫ݧ‬ ‫گى ݣݥݥݥ ݣݧ ݣݧاݩ ݣݑٯ ݣݣه ݣ ݣاݥݥݥ ݑ ݣٮ ݣ ݣݡیݣ ݥݥݥ ݣ ݣ‬ ‫حٯݣ ݣݥݥݥݔ ݣ‬ ‫ݣ ݬݔاݣ ݪى ݣ ݧ ݩݣ ݧٮݑݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫سٮݣ ݣ ݣݧ ݣݧ ݑ ݬݩ‬ ‫م ݔݭىدݥݥرݥݥ ݫى ݫ ݫ ݬݔ ݑ ݦ ݦݩٮݥݥ‬ ‫اݣݣستاݣ ݣدݤ ݣرݤݣݣضاݣ ݫ ݔݣئىاݣݣن‬ ‫ݣمݡی ݣوݤݣ ݫىݫݔد‬ ‫خݣ ݣالݤ ݣ ݣݣب ݣزݣرݤݣݣگ ݣ ݣ ݣ ݣگ ݣ ݣ‬ ‫ک‬ ‫ݣاݣ ݣزݤ ݣ ݫى ݣݫ ݫ ݔ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫‪ ‬وقتی از دانشجویان رشته مدیریت از‬ ‫کتاب های مرجع این رشته در دوره های لیسانس‬ ‫و فوق لیسانس سوالی می کنیم‪ ،‬بی شک اکثر‬ ‫ان ها کتاب هایی همچون مدیریت رفتار‬ ‫سازمانی و مبانی سازمان و مدیریت اثر دکتر‬ ‫علی رضائیان را معرفی می کنند‪ .‬دکتر رضائیان‪،‬‬ ‫چهره ماندگار سال‪ 85‬در رشته مدیریت و فارغ‬ ‫التحصیل دانشگاه بین المللی امریکا‪ ،‬مقاله ها‬ ‫و نوشته هایش در طول سالیان سال منبع مطالعه‬ ‫دانشجویان سال های گذشته و مدیران فعلی‬ ‫کشور بوده است‪ .‬دکتر رضاییان معتقد به خال‬ ‫نگاه سیستمی در ساختار اداری کشور است و‬ ‫نحوه مدیریت مدیران ما را‪ ،‬قائل به فرد می داند‪.‬‬ ‫او به مدیران فعلی کشور پیشنهاد داده تا خود‬ ‫علم و دانش مدیریت را کسب کرده و زمینه‬ ‫تصمیم گیری را به دست مشاورین خود ندهند تا‬ ‫این گونه‪ ،‬تحولی در نظام اداری کشور رخ دهد‪.‬‬ ‫در ذیل به مشروح این مصاحبه می پردازیم‪:‬‬ ‫‪41‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫به عنوان اولین سوال‪ ،‬به نظر شما در ساختار اداری‬ ‫کشور پس از انقالب اسالمی چه تحوالتی رخ داده است؟‬ ‫‪ ‬ا گر نگاهی اجمالی به ساختار حکومت پس از انقالب اسالمی‬ ‫بیندازیم‪ ،‬شاهد ساختاری منحصر به فرد در کل دنیا هستیم‪ .‬وجود‬ ‫حکومت والیت فقیه و همراهی ان بوسیله سه قوه مقننه‪ ،‬قضائیه و‬ ‫مجریه موجب ایجاد نظمی ساختاری در کلیت نظام جمهوری اسالمی‬ ‫شده است‪ .‬قبل از انقالب ‪ ،57‬نسخه مدیریتی کشور را خارجی ها‬ ‫پیچیده و حتی اجرای ان را نیز برعهده داشته اند ولی پس از انقالب‬ ‫برنامه ریزی ها به صورت بومی رخ داده و سعی شده از تجربیات موفق‬ ‫دیگر کشور ها در این برنامه ریزی ها استفاده شود‪ .‬ساختار بروکراسی قبل‬ ‫از انقالب در فرهنگ سنتی ایرانی به هیچ وجه کارایی الزم را نداشته‪،‬‬ ‫چرا که با روحیات و ویژگی های مردم کشور هم خوانی نداشته است‪.‬‬ ‫در واقع دو دلیل اصلی باعث شده بود که پس از انقالب ما شاهد تغییر‬ ‫ساختار بروکراتیک نظام شاهنشاهی باشیم‪:‬‬ ‫الف) ساختارهای بروکراتیک مبنای اصلی خود را بر اساس عدم اعتماد‬ ‫بین مدیر و نیرو ها قرار داده است در صورتی که اساس مبانی اسالمی‬ ‫برپایه اعتماد شکل می پذیرد‪ .‬در واقع همین ناهمخوانی میان ارزش های‬ ‫دینی و مبانی دموکراتیک موجب عدم کاربرد بیشتر این گونه مبانی‬ ‫گردید‪.‬‬ ‫ب) ساختار بروکراتیک اصوال برای محیط های نسبتاپایدار قابلیت‬ ‫اجرایی داشته و شرایط پس از انقالب تشکیل نهادهای خودجوش‬ ‫را ایجاب می کرد‪.‬‬ ‫ساختار بروکراتیک اصوال برای‬ ‫محیط های نسبتاپایدار قابلیت‬ ‫اجرایی داشته و شرایط پس‬ ‫از انقالب تشکیل نهادهای‬ ‫خودجوش را ایجاب می کرد‪.‬‬ ‫ایا نهادهای خودجوش‬ ‫ایجاد شده پس از انقالب‬ ‫کارکرد موفقی داشته اند؟‬ ‫‪ ‬بله‪ ،‬اثر بخشی نهادهای ایجاد‬ ‫شده همچون جهادسازندگی و‬ ‫دیگر نهاد ها برای مردم قابل لمس‬ ‫بوده است‪.‬‬ ‫‪42‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫اگر موفق بوده اند چرا به‬ ‫مرور زمان از نظام ساختاری‬ ‫کشور حذف شدند؟‬ ‫‪ ‬متاسفانه پس از ابادانی های‬ ‫رخ داده پس از جنگ تحمیلی‪،‬‬ ‫به جای اینکه مدیران ما به‬ ‫سمت تقویت نهادهای انقالبی‬ ‫بروند؛ نهادهای ایجاد شده را در‬ ‫ساختار بروکراتیک هضم کردند‪.‬‬ ‫هضم شدن نهادهای انقالبی در‬ ‫ساختار بروکراتیک نیز باید اسیب‬ ‫شناسی شود‪ .‬متاسفانه وقتی پس‬ ‫از انقالب مدیران رده اول و دوم‬ ‫کشور در ساختار اداری تغییر کرده‬ ‫بودند‪ ،‬کارشناسان و مشاورین‬ ‫مدیران هنوز عوض نشده بودند‪.‬‬ ‫در واقع بدنه کارشناسی کشور‬ ‫همان هایی بودند که در نظام‬ ‫سلطه رشد پیدا کرده و پس از‬ ‫انقالب هم ان ها زمینه را برای‬ ‫تصمیم گیری های مدیران انقالبی‪،‬‬ ‫ایجاد می نمودند‪ .‬نکته ای که ما‬ ‫در ان زمان مورد غفلت قرار داده‬ ‫ایم‪ ،‬عدم ایجاد تحول و اموزش‬ ‫ارزش های اسالمی به همین‬ ‫کارشناسان می باشد‪ .‬بنابراین یکی‬ ‫از ادله حذف نهادهای خودجوش‬ ‫اوایل انقالب‪ ،‬همین مشاورینی‬ ‫بوده که بدان اشاره کردیم‪.‬‬ ‫در صورت امکان‪،‬‬ ‫به نمونه ای از انگیزه های‬ ‫فردی در نحوه مدیریت‬ ‫کشور اشاره کنید؟‬ ‫با توجه به پایداری‬ ‫حا کمیت کشور پس‬ ‫از جنگ تحمیلی‪ ،‬چرا‬ ‫همچنان با ضعف های عمده‬ ‫مدیریتی مواجه هستیم؟‬ ‫‪ ‬پس از جنگ تحمیلی‪ ،‬نظام‬ ‫جمهوری اسالمی همچنان با‬ ‫چالش های جدید محیطی روبرو‬ ‫بوده است که متاثر از سنگ‬ ‫اندازی های کشورهای خارجی‬ ‫و روابط دیپلماتیک می باشد‪.‬‬ ‫چنین چالش های متعدد باعث‬ ‫شده تا مدیران ما کمتر فرصتی‬ ‫برای نظام سازی در کشور داشته‬ ‫باشند‪ .‬البته قابل ذکر است‬ ‫که انگیزه های فردی برخی از‬ ‫مدیران دولتی و خصوصی موجب‬ ‫پیشرفت هایی در کشور شده ولی‬ ‫چنین حرکت هایی مقطعی بوده و‬ ‫متاسفانه مدیران بعدی از ان الگو‬ ‫نگرفته اند‪.‬‬ ‫‪ ‬به عنوان نمونه بنده به مدت‬ ‫‪ 11‬سال رئیس دانشکده مدیریت‬ ‫ً‬ ‫دانشگاه تهران بودم و طبیعتا با‬ ‫سازمان های مختلف قراردادهای‬ ‫اموزشی و پژوهشی داشتیم‪ .‬از‬ ‫جمله سازمان های مورد قرارداد‬ ‫ما‪ ،‬سازمان صنعتی فوالد اهواز‬ ‫بوده که دانشجویان دکترا همراه‬ ‫با اساتید خود در موضوعات‬ ‫سازمانی و در واحدهای تولید‬ ‫در ان سازمان فعالیت می کردند‪.‬‬ ‫تالش ما این بوده که دانشجویان‬ ‫عالوه بر پشتوانه نظری؛ قابلیت‬ ‫حل مشکالت کشور را داشته‬ ‫باشند و بتوانیم پیوندی بین‬ ‫علم و صنعت ایجاد نماییم‪.‬‬ ‫دانشجویان و اساتید هفته ای‬ ‫دو الی سه روز در کارخانه حضور‬ ‫داشته و همواره مسائل را ثبت‬ ‫و ضبط می کردند‪ .‬به عنوان‬ ‫نمونه دکتر مرتضوی( که در حال‬ ‫حاضر استاد دانشگاه فردوسی‬ ‫مشهد می باشد) همراه با مرحوم‬ ‫میرزایی‪ ،‬موضوع پایان نامه خود‬ ‫را چگونگی ایجاد تحول توسط‬ ‫‪43‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مدیران عملیاتی در واحدهای‬ ‫تولیدی انتخاب کردند‪ .‬به منظور‬ ‫به ثمر رسیدن پایان نامه‪ ،‬ان ها‬ ‫فعالیت های مدیران تولیدی را‬ ‫فعالیت نگاری کرده و وظایف‬ ‫مدیریتی فعالیت ها را طبقه بندی‬ ‫می کردند و در نهایت فعالیت های‬ ‫مدیریتی رخ داده را با مبانی تئوری‬ ‫دنیا و تجربه های موفق صورت‬ ‫گرفته تطبیق می دادند‪ .‬بعد از‬ ‫مشاهدات صورت گرفته‪ ،‬برنامه ای‬ ‫دوهفته ای در کارخانجات‬ ‫شمال کشور در تابستان تشکیل‬ ‫شده و سرپرستان جهت کسب‬ ‫مهارت های سرپرستی اموزش‬ ‫می دیدند‪ .‬برنامه های اموزشی‬ ‫شامل انواع مهارت های ارتباطی‬ ‫با دیگران و شنود موثر بوده‬ ‫است‪ .‬پس از کسب اموزش های‬ ‫الزم توسط سرپرستان دوباره به‬ ‫محل فعالیت های ان ها رفته و‬ ‫تاثیرگذاری اموزش های صورت‬ ‫گرفته را مورد بررسی قرار می دادند‪.‬‬ ‫در واقع در سازمان صنعتی‬ ‫فوالد اهواز یک پایگاه تحقیقاتی‬ ‫ایجاد کرده بودیم که مهندس‬ ‫اصوال کار ها در کشور حول محور‬ ‫اشخاص انجام می پذیرد و ا گر‬ ‫مدیری جای خود را به مدیران‬ ‫جدید بدهد طبیعتا کل فرایند و‬ ‫برنامه های قبلی تغییر خواهد کرد‬ ‫و شیوه ای نوین جایگزین می شود‪.‬‬ ‫پالیزدار(مدیرعامل وقت سازمان‬ ‫صنعتی فوالداهواز) اسم ان مرکز را‬ ‫(اتم) به معنای ایستگاه تحقیقاتی‬ ‫مدیریت نامگذاری کرده بود‪.‬‬ ‫عده ای از اساتید و دانشجویان‬ ‫اوایل هفته در ایستگاه تحقیقاتی‬ ‫حضور داشته و عده ای اواخر هفته‬ ‫حضور داشتند و همواره این‬ ‫ایستگاه تحقیقاتی دایر و پابرجا‬ ‫بود‪ .‬شایان ذکر است به منظور‬ ‫تالش هرچه بیشتر دانشجویان‬ ‫حق الزحمه ی خوبی نیز به ان ها‬ ‫در حین تحقیقات ارائه می گردید‪.‬‬ ‫چرا چنین نمونه های‬ ‫موفقی که بدان اشاره کرده‬ ‫اید در کشور رواج پیدا نکرده‬ ‫و الگوبردای نمی شود؟‬ ‫‪ ‬در کشور ما هنوز فعالیت های‬ ‫سیستمی رواج پیدا نکرده و کار ها‬ ‫براساس فرا گردهای سیستمی‬ ‫پیش نمی رود‪ .‬اصوال کار ها در‬ ‫کشور حول محور اشخاص انجام‬ ‫می پذیرد و ا گر مدیری جای خود‬ ‫را به مدیران جدید بدهد طبیعتا‬ ‫کل فرایند و برنامه های قبلی‬ ‫تغییر خواهد کرد و شیوه ای نوین‬ ‫جایگزین می شود‪ .‬چنین امری‬ ‫باعث هدر رفت هزینه ها و زحمات‬ ‫مدیران قبلی می گردد‪.‬‬ ‫‪44‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫اکثر مواردی که پیرامون‬ ‫ساختار اداری کشور بدان‬ ‫اشاره کرده اید شامل مدیران‬ ‫دولتی بوده‪ ،‬ایا مدیران‬ ‫شرکت های خصوصی نیز از‬ ‫همین روند تبعیت می کنند و‬ ‫یا نحوه مدیریت شرکت های‬ ‫خصوصی بهره وری‬ ‫بیشتری داشته است؟‬ ‫بنا به گفته های‬ ‫شما‪ ،‬خال نگاه سیستمی‬ ‫در ساختار مدیریت‬ ‫کشور وجود دارد؟‬ ‫خال وجود نهادهای فکری به‬ ‫منظور ایجاد ساختاری هدفمند‬ ‫و سیستمی برای تحول در نحوه‬ ‫مدیریت احساس می گردد‪.‬‬ ‫‪ ‬بله این خال وجود دارد‪ .‬در‬ ‫واقع خال وجود نهادهای فکری به‬ ‫منظور ایجاد ساختاری هدفمند‬ ‫و سیستمی برای تحول در نحوه‬ ‫مدیریت احساس می گردد‪ .‬مثال در‬ ‫حوزه انرژی هنوز برنامه مشخصی‬ ‫صورت نگرفته که در اینده قرار‬ ‫است ما به کجا برسیم؟!! البته‬ ‫برخی نهادهای فکری همچون‬ ‫مجمع تشخیص مصلحت نظام‬ ‫بنا به ضرورت شکل گرفته و یا مرکز‬ ‫الگوی اسالمی ایرانی پیشرفت در‬ ‫حال حاضر اقدام به فعالیت های‬ ‫مطالعاتی در حوزه علوم انسانی‬ ‫کرده است‪.‬‬ ‫‪ ‬ببینید در کشور ما تعداد‬ ‫معدودی از شرکت ها و‬ ‫سازمان های خصوصی وجود‬ ‫دارد‪ .‬در واقع بیشتر سازمان های‬ ‫کشوری نیمه دولتی هستند‪.‬‬ ‫نمی توان یک ارزیابی کلی نسبت‬ ‫به سازمان های خصوصی و یا‬ ‫دولتی انجام داد و در نهایت‬ ‫موفقیت بیشتر ان ها را مورد‬ ‫بررسی قرار داد‪ .‬به نظر بنده در‬ ‫برخی سازمان های دولتی مدیران‬ ‫موفقی نسبت به سازمان های‬ ‫خصوصی وجود داشته و در‬ ‫برخی سازمان های خصوصی نیز‬ ‫مدیرانی موفق تر از سازمان های‬ ‫دولتی فعالیت می کنند‪ .‬این گونه‬ ‫موفقیت ها همان طور که قبال هم‬ ‫عرض کردم قائل به فرد بوده و‬ ‫کلیت سازمان ها را در بر نمی گیرد‪.‬‬ ‫که دوباره همان نقصیه عدم نگاه‬ ‫سیستمی را یاد اور می شود‪.‬‬ ‫‪45‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫اگر نگاهی کلی به فراز‬ ‫و فرودهای رخ داده شده‬ ‫در سیر تحول مدیران کشور‬ ‫پس از انقالب بیندازیم‪.‬‬ ‫عملکرد مدیران ما را بر‬ ‫اساس الگوهای مدیریتی‬ ‫که خودتان در دانشگاه ها‬ ‫تدریس می کنید؛ چگونه‬ ‫ارزیابی می نمایید؟‬ ‫‪ ‬پس از انقالب علیرغم همه‬ ‫فشارهایی که بیگانگان بر ما‬ ‫ایجاد کرده اند‪ ،‬نظام جمهوری‬ ‫اسالمی همچنان پویا و سرزنده‬ ‫به مسیر خود ادامه داده است‪.‬‬ ‫این ادامه سیر پویایی نشانگر‬ ‫اثربخشی کلی نحوه مدیریت‬ ‫کشور از ابتدای انقالب تا به امروز‬ ‫بوده یعنی توانسته اهداف از پیش‬ ‫تعیین شده خود را دنبال کند‪ .‬ولی‬ ‫متاسفانه نحوه مدیریت ما کارا‬ ‫نبوده است‪ .‬کارایی نحوه مدیریت‬ ‫به معنای رسیدن به هدف با‬ ‫کمترین هزینه و در کوتاه ترین زمان‬ ‫ممکن می باشد‪ .‬مدیران ما در‬ ‫کشور هزینه های بسیاری را برای‬ ‫پیشبرد اهداف خود پرداخته اند‪،‬‬ ‫بنابراین نمی توان کارایی مدیریتی‬ ‫را به ان ها اطالق نمود‪.‬‬ ‫به عنوان اخرین‬ ‫سوال‪ ،‬اگر پیشنهادی به‬ ‫مدیران کشور در جهت‬ ‫بهبود روند ساختار اداری‬ ‫دارید‪ ،‬بفرمایید؟‬ ‫‪ ‬به نظر بنده ا گر مدیران‬ ‫کشوری خودشان از دانش الزم‬ ‫برخوردار باشند‪ ،‬تحولی در ساختار‬ ‫اداری بوجود می اید‪ .‬برای درک‬ ‫هرچه صحیح تر سخنم‪ ،‬گریزی به‬ ‫صحبت های فیشر (استاد دانشگاه‬ ‫هاروارد) می زنم‪ .‬فیشر وقتی به‬ ‫عنوان خبرنگار پس از تحوالت‬ ‫صورت گرفته در افغانستان‬ ‫وارد این کشور شد در پاسخ به‬ ‫این سوال که اینده افغانستان‬ ‫را چگونه پیش بینی می کنید‪،‬‬ ‫پاسخ داد‪ :‬ا گر ‪ 200‬مدیر مورد وثوق‬ ‫( کسانی که تخلف اداری نکنند)‬ ‫و با دانش در این کشور وجود‬ ‫داشته باشند‪ ،‬همه مسائل این‬ ‫کشور حل خواهد شد‪ .‬بنابراین‬ ‫وجود تخصص و دانش در میان‬ ‫مدیران نقشی بی بدیل در پیشبرد‬ ‫اهداف یک سازمان و حتی یک‬ ‫کشور خواهد داشت‪.‬‬ ‫مدیران ما در کشور هزینه های‬ ‫بسیاری را برای پیشبرد اهداف‬ ‫خود پرداخته اند‪ ،‬بنابراین نمی توان‬ ‫کارایی مدیریتی را به ان ها اطالق‬ ‫نمود‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ݧ ݩا ت‬ ‫س�‬ ‫وٯݧݤݤ ݑ‬ ‫ں ݤݤ‬ ‫ں ݣ ݤݤ ݣݑاݤ ݣ ݦ ݣ ݤݤ‬ ‫ی ݤݤ ݣ‬ ‫سٮݣ ݐݩ ݣ ݦ ݣاݥ ݣع ݣ ݤ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫اݣ ی ݣݣ� ݣ ݣݐ ݦݩݣدݤ ݣا ݣ ݣ‬ ‫‪46‬‬ ‫مصاحبه با‪:‬‬ ‫یاسر جاللی منش‬ ‫مدیر عامل وقت شرکت‬ ‫توسعه تفکر روش افرین (تترا)‬ ‫مصاحبه کنندگان‪:‬‬ ‫مصطفی یخچالی‬ ‫سیدمحمدحسین هاشمی‬ ‫ل‬ ‫د ݣ ݣ ݤرݣ ݣ ݣع ݣم ݣ ݤݣا ؛ ݤݤ‬ ‫کݣ ݣ ݫ ݣݔى‬ ‫م‬ ‫ݤ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ى‬ ‫ݔ‬ ‫ݬ‬ ‫ݫ‬ ‫ه‬ ‫ـ‬ ‫ݕ‬ ‫ݫ‬ ‫ݓ‬ ‫ح‬ ‫ٮ‬ ‫ݬ‬ ‫ݫ‬ ‫ݤ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ک‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݣ‬ ‫ݫ ݬݔى ݣ ݣ ݬ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣهاݤ‬ ‫ح ݣ ݤر ݣ ݤرݤݣ ݑ ݦݩ ݦ‬ ‫کٮݤ‬ ‫ݧ ݩ ݧڡ ݐݩ ݣ ݣ‬ ‫کر ݣ ݣ ݣدݥ‬ ‫اشاره‬ ‫‪ ‬در تترا‪ ،‬ساحت کار و زندگی از هم جدا‬ ‫نیست‪ .‬تترایی ها‪ ،‬فرد و سازمان را یک کل‬ ‫می بینند که وقتی درباره کاری به نتیجه‬ ‫رسیدند‪ ،‬بر اساس ان عمل می کنند نه اینکه‬ ‫منتظر برنامه ریزی و پیگیری باالتری باشند‪ .‬ان ها‬ ‫حرکت را مقدم بر فکر می دانند و فکر سازنده‬ ‫را فکر در حال حرکت و اقدام می دانند‪ .‬ان ها‬ ‫جهادی کار می کنند و افرادی را جهادی می دانند‬ ‫که فاصله تصمیم شان تا عمل کم باشد‪.‬‬ ‫تترا یک شرکت دانش بنیان موفق است که‬ ‫سبکی متفاوت را در اداره سازمان پیش گرفته‬ ‫است‪ .‬ان ها معتقد به بروکراسی حداقلی هستند‬ ‫و فرهنگ سازمانی خاص خود را دارند‪ ،‬فرهنگی‬ ‫که هیچگاه بر روی کاغذ نوشته نشده ولی در‬ ‫تترا جاری است و فرهنگهای غیرهمسو را یا‬ ‫هضم می کند یا حذف!‬ ‫‪47‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫ادم و سازمان را ا گر یک کل ببینیم‪ ،‬وقتی فردی به یک نتیجه ای رسید باید بر‬ ‫اساس ان نتیجه عمل کند‪ .‬به نظر من یکی از شاخص های کار جهادی همین‬ ‫است که فاصله ادم جهادی از تصمیم تا عمل کم است‪.‬‬ ‫تترا نمونه ای دیدنی و خواندنی از‬ ‫یک تجربه جهادی در شرکتهای‬ ‫ایرانی است که فرهنگ «نشد‪،‬‬ ‫نمی توانیم» را از پای در اورده و‬ ‫در میدان عمل‪ ،‬کارامدی خود را‬ ‫به اثبات رسانیده است‪.‬‬ ‫تترا از کجا‬ ‫شکل گرفت؟‬ ‫تترا کجاست؟‬ ‫به اعتقاد یاسر جاللی منش ‪ ،‬این‬ ‫شرکت بستری برای رشد افراد‬ ‫صاحب ایده ایجاد می کند‪ .‬ان ها‬ ‫با چهارچوب های مشخص‪ ،‬وارد‬ ‫شده و یک کسب و کار یا فعالیت‬ ‫جدیدی را راه اندازی می کنند‪.‬‬ ‫شناخت فرایندهای مختلف حا کم‬ ‫بر این شرکت موفق دانش بنیان‪،‬‬ ‫تجربه اثربخشی برای شرکتهای‬ ‫جوان و پرانرژی و نمونه کارامدی‬ ‫برای فرهنگ کارافرینی جهادی‬ ‫است‪ .‬گفتگوی سه ساعته ما و‬ ‫یاسر جاللی منش‪ ،‬الیه هایی از‬ ‫فرایند ها را برای ما بازگو می کند‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬مدیرعامل وقت تترا‬ ‫اوایل کار‪ ،‬یک سری ایده وجود‬ ‫داشت‪ .‬بعد یک سیر سه مرحله ای‬ ‫برای جذب افراد داشتیم‪ .‬بنده‬ ‫با روش های مرسوم مثل رزومه‬ ‫دادن‪ ،‬رشته و مصاحبه مخالفم‪.‬‬ ‫ابتدا فرد وارد می شد برانداز کلی‬ ‫می کردیم که ایا مناسب این شرکت‬ ‫هست یا نه؟ سپس یک کار یک‬ ‫ماهه به پیشنهاد خود او تعریف‬ ‫می کردیم‪ .‬ا گر کار او مورد قبول‬ ‫بود‪ ،‬بعد ما کار دیگری تعریف‬ ‫می کردیم که دو سه ماه طول‬ ‫می کشید و ا گر با موفقیت انجام‬ ‫می شد‪ ،‬وارد تعامل بلند مدت‬ ‫می شدیم‪.‬‬ ‫ساختار و سازمان‬ ‫تترا چطور است؟‬ ‫در این شرکت به شیوه مرسوم‪،‬‬ ‫برنامه ریزی و پیگیری انجام‬ ‫نمی شود بلکه خود افراد‪ ،‬پیگیر‬ ‫کار ها هستند‪ .‬ادم و سازمان را‬ ‫ا گر یک کل ببینیم‪ ،‬وقتی فردی‬ ‫به یک نتیجه ای رسید باید بر‬ ‫اساس ان نتیجه عمل کند‪ .‬به‬ ‫نظر من یکی از شاخص های کار‬ ‫جهادی همین است که فاصله‬ ‫ادم جهادی از تصمیم تا عمل‬ ‫کم است‪ .‬االن بیزینس من های‬ ‫غربی هم همین اند‪ .‬با این تفاوت‬ ‫که هرچند ان ها به این کم بودن‬ ‫فاصله تصمیم و عمل توجه دارند‬ ‫ولی به دنبال حدا کثرسازی سود‬ ‫مادی خودشان هستند‪ ،‬اما فرد‬ ‫جهادی به دنبال این است که‬ ‫کمال معنوی را حدا کثر کند‪.‬‬ ‫االن در دنیا هم این طور است‬ ‫که خود ایده مهم نیست‪ .‬در دنیا‬ ‫به ایده خیلی کاری ندارند‪ .‬در‬ ‫مقاله ای می خواندم که در سال‬ ‫‪ 2012‬در پارادایم های جدید‬ ‫هانتینگتون می گوید ادم را پیدا‬ ‫کن بعد کارت را متناسب با او‬ ‫تعریف کن؛ نه این روشی که هنوز‬ ‫هم دارید انجام می دهید؛ ازمون‬ ‫می گیرید و مصاحبه می کنید که‬ ‫فردی را استخدام کنید!!‬ ‫‪48‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫شما چه ایده هایی را‬ ‫می پذیرید؟ ایا هر ایده ای‬ ‫را حتی اگر اسالمی هم‬ ‫نباشد‪ ،‬می پذیرید؟‬ ‫‪ %98‬ایده ها هر دو جنبه را‬ ‫می توانند داشته باشند‪ .‬فیلتر‬ ‫کردن ایده ها ناخودا گاه اتفاق‬ ‫می افتد‪ .‬یعنی کسی به ما پیشنهاد‬ ‫نمی دهد‪،‬‬ ‫مشروب فروشی‬ ‫چون شما به یک طریقی به من‬ ‫رسیده اید و شناختی از مجموعه‬ ‫ما پیدا کرده اید‪ .‬یک جاهایی ما‬ ‫زور می زنیم ولی یک جاهایی هم‬ ‫خود به خود بر اساس طبیعت‬ ‫سیستم یک اتفاقاتی می افتد‪ .‬ما‬ ‫هشت سال است که هستیم و یک‬ ‫هویتی داریم؛ این فیلتر می کند‪.‬‬ ‫باالخره وقتی شما یک حرفی زدید‬ ‫یک ظاهری دارید و‪ ،...‬هر ادمی‬ ‫نمی اید‪ .‬لذا خود این فیلتر است‪،‬‬ ‫زور زدن هم نمی خواهد که مثال‬ ‫بنویسید اصول ما این است و هر‬ ‫کس از این ها عدول کرد‪ ،‬این جور‬ ‫می شود‪.‬‬ ‫در حال حاضر‪ ،‬فرهنگ سازمانی‬ ‫تترا یک اتفاق دیگری برای مان‬ ‫بوجود اورده و ان هم هضم‬ ‫کردن است؛ یعنی االن ازادتر هم‬ ‫ً‬ ‫می گیریم‪ ،‬چرا که تقریبا همه‬ ‫فکر ها یک جور شده و ا گر یک ادم‬ ‫فرایند زنجیره‬ ‫تولید چگونه است؟‬ ‫اینجا همه اخراجند؛ اینجا هیچ‬ ‫کس قرارداد ندارد و همه با این‬ ‫فرض اخراجند‪ .‬قرارهای ما‪ ،‬هیچ‬ ‫سبکی ندارد؛ کال شفاهی هستیم‬ ‫و ساختار هم نداریم؛ یک «مدیر‬ ‫عامل» داریم و یک «بچه ها»‪.‬‬ ‫در واقع این ها هفده کارگروه‬ ‫نیستند و خودشان اسم خودشان‬ ‫را گذاشتند‪.‬‬ ‫ناهنجار وارد تترا شود‪ ،‬معموال یا‬ ‫هضم می شود و یا حذف‪ .‬لذا االن‬ ‫ان عقاید سخت گیرانه تر ادم را نگه‬ ‫می دارد؛ االن فرهنگ سازمانی تترا‬ ‫یا ادم ها را تربیت می کند و یا این‬ ‫که بعد از دو سه ماه می فهمد که‬ ‫اینجا جای ان ها نیست‪.‬‬ ‫من اینجا فقط نشستم و پشتیبانی‬ ‫و حمایت می کنم‪ .‬ما االن فراری‬ ‫هستیم‪ ،‬حتی از پروژه؛ یعنی من‬ ‫االن نه دنبال بازار هستم نه دنبال‬ ‫جلسه و نه دنبال ادم؛ این قدر که‬ ‫دیگر وقت برای کارکردن نداریم‪.‬‬ ‫اینجا همه اخراجند؛ اینجا هیچ‬ ‫کس قرارداد ندارد و همه با این‬ ‫فرض اخراجند‪ .‬قرارهای ما‪ ،‬هیچ‬ ‫سبکی ندارد؛ کال شفاهی هستیم‬ ‫و ساختار هم نداریم؛ یک «مدیر‬ ‫عامل» داریم و یک «بچه ها»‪ .‬در‬ ‫واقع این ها هفده کارگروه نیستند‬ ‫و خودشان اسم خودشان را‬ ‫گذاشتند‪ .‬مثال می بینید که وقتی‬ ‫مسابقه فن اور است؛ گروه فن اور‬ ‫کل شرکت را درگیر خود کرده است‪.‬‬ ‫من می مانم و دو نفر دیگر و ان ها‬ ‫بقیه را با خودشان برده اند‪.‬‬ ‫‪49‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫حقوق و دستمزدتان‬ ‫چطوری است؟‬ ‫حقوق و دستمزد به معنای مرسوم‬ ‫نیست‪ ،‬اول ماه هر کس خودش‬ ‫ساعتش را می دهد و پرداخت‬ ‫می شود‪ .‬با هر کس هم یک جور‬ ‫برخورد می شود‪ ،‬هرکس هرجور‬ ‫دوست دارد با او برخورد می شود؛‬ ‫یکی ساعتی است یکی پروژه ای‬ ‫است و غیره‪ ...‬من اصال نمی دانم‬ ‫چطور حساب می شود‪ .‬یکی امد‬ ‫و گفت من زندگی ام دو میلیون‬ ‫تومان الزم دارد؛ او دو میلیون‬ ‫تومان می گیرد‪ .‬خیلی سیستم‬ ‫حسابداری ما دقیق است!!! فقط‬ ‫سر برج حدود هفتاد تا پیامک‬ ‫می اید که فالن مقدار از حساب‬ ‫شما کسر شد‪.‬‬ ‫برنامه شما برای‬ ‫رشد و ارتقای توانمندی‬ ‫همکارانتان چیست؟‬ ‫در سازمان ما اموزش به معنای‬ ‫مرسوم وجود ندارد؛ افراد خود‬ ‫به خود مجبورند اموزش ببینند‪.‬‬ ‫امروزی اش می شود ‪On job‬‬ ‫‪ .learning‬اتفاقی که اینجا چه از‬ ‫نظر عقیدتی چه از نظر توانمندی‬ ‫می افتد این است که شما ا گر دیر‬ ‫بجنبید احساس می کنید که عقب‬ ‫مانده اید و از کار حذف شده اید!‬ ‫مدیریت در تترا یعنی این که‬ ‫خودت جلوتر از بقیه بدوی تا‬ ‫بقیه دنبالت بدوند نه این که‬ ‫به بقیه دستور بدهی‪ ،‬این را هم‬ ‫قاعده مندش کرده ایم‪ .‬گفتیم کاری‬ ‫که خودت عارت می اید انجام‬ ‫بدهی و انجام نمی دهی‪ ،‬به کسی‬ ‫نگو و وا گذار نکن‪.‬‬ ‫خود به خود نه این که کسی‬ ‫برای شما حکم صادر کند‪ ،‬چرا‬ ‫که از نظر سازمانی مثال بیست‬ ‫نفر به شما وابسته می شوند‪.‬‬ ‫این روش‪ ،‬سن نمی شناسد‪،‬‬ ‫تحصیالت نمی شناسد و‪ . ...‬االن‬ ‫یکی از همکاران‪ ،‬به خاطر همین‬ ‫کارهایش دانشجوی سال ششم‬ ‫لیسانس است! منتها چون امد و‬ ‫یک همت بزرگ کرد‪ ،‬االن بیست‬ ‫نفر دارند با او کار می کنند؛ بیست‬ ‫نفری که همه از نظر رزومه ای‬ ‫قوی هستند مثال فوق لیسانس‬ ‫دو رشته ای برق شریف‪ ،‬رتبه ‪30‬‬ ‫کنکور‪ ،‬رتبه ‪ 12‬کنکور و رتبه ‪4‬‬ ‫کنکور‪.‬‬ ‫در تترا‪ ،‬مرگ یک ادم وقتی است‬ ‫چه اصولی رعایت‬ ‫که کسی به او مراجعه نکند تا کاری‬ ‫برای او انجام دهد‪ .‬در این شرکت کردید که این طور شد؟‬ ‫سخت ترین حالت این است که‬ ‫دیگر کسی کاری به شما ندهد‬ ‫که انجام بدهید؛ چون مجبور‬ ‫نیستیم با کسی کار کنیم‪ .‬اینجا‬ ‫هر چقدر توانمندتر می شوی‪ ،‬فشار‬ ‫روی تو زیادتر می شود چون به تو‬ ‫کار بیشتری می دهند‪ .‬اصال جالب‬ ‫است که هر چقدر کار بیشتری‬ ‫به شما ارجاع شود‪ ،‬سطح شما‬ ‫باالتر می رود‪ ،‬ان هم به صورت‬ ‫من چند چیز را به بچه ها گفته ام‪:‬‬ ‫‪ -1‬مدیریت در تترا یعنی این که‬ ‫خودت جلوتر از بقیه بدوی تا‬ ‫بقیه دنبالت بدوند نه این که‬ ‫به بقیه دستور بدهی‪ ،‬این را هم‬ ‫قاعده مندش کرده ایم‪ .‬گفته ایم‬ ‫که‪:‬‬ ‫کاری که خودت عارت می اید‬ ‫انجام بدهی و انجام نمی دهی‪،‬‬ ‫به کسی نگو و وا گذار نکن‪.‬‬ ‫‪50‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫یک روزی یکی از بچه ها سرش‬ ‫شلوغ بود‪ .‬پیش من امد دو صفحه‬ ‫گذاشت جلویم‪ ،‬گفت تایپ کن!‬ ‫من کسی دیگری را پیدا نکردم‪،‬‬ ‫ً‬ ‫تایپ کردم به او دادم‪ .‬واقعا هم‬ ‫وقت نداشت‪ ،‬ادم می فهمید که‬ ‫االن او زیر فشار است و باید یک‬ ‫چیزی را تغییر بدهد‪.‬‬ ‫‪ -2‬درباره کاری که در ان ورود‬ ‫کارشناسی نداری نظر نده‪ .‬مثال ما‬ ‫اینجا مثال ‪ 50‬تا کار داریم و من در‬ ‫‪4‬تا از ان ها را ورود دارم؛ یعنی دارم‬ ‫کار می کنم مثال می نویسم و غیره‪.‬‬ ‫در اینجا نظر می دهم و محکم هم‬ ‫نظر می دهم ولی در بقیه کار ها نه‪.‬‬ ‫یکی از مشکالت بچه های ما االن‬ ‫این است که ما درباره کارشان‬ ‫چیزی نمی گوییم‪ .‬هرچیزی‬ ‫می گویند‪ ،‬می گوییم خیلی خوب‬ ‫است‪ .‬یک لطیفه هم داریم که‬ ‫می گویند که ا گر دفعه اول از فالنی‬ ‫سوال کنی‪ ،‬مخالفت می کند‪ ،‬دفعه‬ ‫دوم می گوید خوب است‪ ،‬دفعه‬ ‫سوم اصال از تو حمایت می کند!‬ ‫‪ -3‬انچه برای مان مهم است‪،‬‬ ‫توضیح کار است‪.‬‬ ‫کارهای تترا‪،‬‬ ‫چه تاثیری بر نظام و‬ ‫پیشرفت انقالب دارد؟‬ ‫حداقل اش این است که این‬ ‫جوانان را جمع کرده ایم و به کار‬ ‫گرفته ایم‪.‬‬ ‫روش تصمیم گیری برای‬ ‫انجام پروژه چگونه است؟‬ ‫االن من در جذب یا پذیرش‬ ‫پروژه های بیرونی‪[ ،‬بجز یکی دو‬ ‫مورد پروژه های ملی] دیگر خودم‬ ‫ورود نمی کنم‪ .‬مثال بارزش این‬ ‫است که یکی از همکاران تماس‬ ‫گرفته و می گوید‪ :‬جایی درخواست‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک با مبلغ‬ ‫معینی دارد‪ ،‬انجام بدهم؟‬ ‫می گویم میل با خودت است‪.‬‬ ‫می گوید نیرو داری؟ می گویم‬ ‫خودت با ان ها صحبت کن‪.‬‬ ‫خودشان تیم تشکیل می دهند‪.‬‬ ‫هرکسی هر کاری که خودش‬ ‫حوزه های کاری‬ ‫دوست دارد انجام می دهد اما‬ ‫پروژه را در ابتدا من می بینم؛ شما چیست؟‬ ‫ان هم به صورت کامال دیکتاتوری!‬ ‫در الیه پایین تر هم این دیکتاتوری‬ ‫وجود دارد‪[ .‬در طول زمان یک‬ ‫فرایند اعتمادامیزی بین ما شکل‬ ‫می گیرد] مثال در بین همکاران‬ ‫افرادی هستند که ا گر چیزی‬ ‫بگویند من رد نمی کنم؛ ا گر او کسی‬ ‫را تایید کند من نه نمی گویم و او‬ ‫هم می داند‪ ،‬ولی این را جایی‬ ‫ننوشته ایم‪.‬‬ ‫معماری‪ ،‬سبک زندگی‪ ،‬کودک‪،‬‬ ‫اسباب بازی‪ ،‬برنامه استراتژیک‪،‬‬ ‫سیاست گذاری اسناد ملی‪ ،‬رصد‬ ‫و ارزیابی‪ ،‬الکترونیک‪ ،‬کامپیوتر‪،‬‬ ‫موبایل‪ ،‬وب سایت‪ ،‬تولید محتوا‪،‬‬ ‫خدمات دانشگاهی‪ ،‬کارهای‬ ‫دیتا انالیزی‪ ،‬هوش مصنوعی‪،‬‬ ‫سیستم های اجتماعی و غیره‪.‬‬ ‫مثال در زمینه اسباب بازی کارگاه‬ ‫تولیدی در جاده ساوه داریم‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫این نیروهایی که وارد‬ ‫شرکت شما می شوند ایا بعد‬ ‫از مدتی تعالی پیدا می کنند؟‬ ‫برای شما افراد‪،‬‬ ‫مهم تر هستند یا این‬ ‫سیستم و مجموعه؟‬ ‫نظر من در این باره مهم نیست چرا‬ ‫که هر کسی نسبت به چیز هایی‬ ‫که حس مالکیت و تعلق می کند‬ ‫همه چیز را خوب می بیند؛ این‬ ‫سوال را باید از دیگران بپرسید‪.‬‬ ‫من خودم راضی نیستم‪ ،‬ولی‬ ‫حتما تغییر می کنند چون به هر‬ ‫حال انسان هر کاری بکند تغییر‬ ‫می کند‪ .‬اما تغییر به سمتی که‬ ‫مطلوب من باشد نکته ی دیگری‬ ‫است که توضیحش سخت است‬ ‫و درک ان سخت تر و عمل کردن‬ ‫به ان خیلی سخت تر است و ان‬ ‫این است که شما بپذیرید که‬ ‫ً‬ ‫لزوما انچه که مطلوب شما است‬ ‫درست کامل نیست‪ .‬حس کلی ام‬ ‫این است که بچه ها به ان اصولی‬ ‫که درستی اش را می فهمند‪ ،‬جذب‬ ‫می شوند‪ ،‬اعتقاد پیدا می کنند‪،‬‬ ‫شا کله شان تغییر پیدا می کند و‬ ‫چون «کل یعمل علی شا کلته»‬ ‫عمل شان تغییر می کند‪ ،‬اما لزوما‬ ‫ممکن است ان چیزی که من فکر‬ ‫می کنم نباشد‪.‬‬ ‫خیلی خودم برای خودم مهم‬ ‫هستم!!! می گویم خدا این‬ ‫امکانات را به ما داده همه با هم‬ ‫استفاده کنیم؛ این امکاناتی که‬ ‫برایم فراهم شده است همین‬ ‫امکانات ا گر برای فالنی هم بود‬ ‫ممکن بود بهتر از من بشود‪ .‬االن‬ ‫در میان بچه های ما‪ ،‬افرادی‬ ‫هستند که در کار خودش واقعا‬ ‫بهتر از من هستند؛ یعنی ا گر من‬ ‫همان امکانات ان ها را داشتم‪ ،‬کار‬ ‫ان ها را نمی توانستم بکنم‪.‬‬ ‫برای رشد کاری‬ ‫هم انجام می دهید؟‬ ‫برنامه ای دارید؟‬ ‫ما این را قائل هستیم که اصال رشد‬ ‫در عمل اتفاق می افتد ما در مورد‬ ‫فکر هم می گوییم اول کار کن بعد‬ ‫فکر هم بکن‪ ،‬من گفتم که شما‬ ‫فکر می کنید دارید فکر می کنید‪،‬‬ ‫فکر واقعی ان است که در حین کار‬ ‫اتفاق بیافتد نه این که بنشینیم‬ ‫و ببینم حاال می خواهیم چه کار‬ ‫بکنیم و طراحی بکنیم و غیره‪.‬‬ ‫ما این را قائل هستیم که اصال رشد‬ ‫در عمل اتفاق می افتد ما در مورد‬ ‫فکر هم می گوییم اول کار کن بعد‬ ‫فکر هم بکن‪ ،‬من گفتم که شما‬ ‫فکر می کنید دارید فکر می کنید‪ ،‬فکر‬ ‫واقعی ان است که در حین کار‬ ‫اتفاق بیافتد نه این که بنشینیم‬ ‫و ببینم حاال می خواهیم چه کار‬ ‫بکنیم و طراحی بکنیم و غیره‪.‬‬ ‫‪52‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫از طرفی من اعتقاد ندارم که با‬ ‫حرف زدن رشد اتفاق می افتد (من‬ ‫می گویم با کار رشد اتفاق می افتد)‬ ‫اما عده ای معتقدند که نه‪ ،‬باید کار‬ ‫تشکیالتی بکنیم و کالس بگذاریم‬ ‫و شش ماه دوره بگذاریم و این ها‬ ‫را رشد بدهیم که البته این ربطی‬ ‫به ساختار ندارد‪.‬‬ ‫مدل ما با این سیستم انکوباتوری‬ ‫فرق می کند که اقا ما یک بستری‬ ‫ساخته ایم که افراد رشد کنند‪ .‬در‬ ‫تترا به من ربطی ندارد که این ها‬ ‫رشد می کنند یا نه؛ من می گویم‬ ‫که باید این امکان و فرصتی را که‬ ‫در اختیار من هست‪ ،‬در اختیار‬ ‫افراد دیگری که ا گر این امکان در‬ ‫دستشان بود می توانستند کار‬ ‫کنند‪ ،‬هم بگذارم‪.‬‬ ‫چه امکانی را؟‬ ‫همین وسع را؛ همین که باالخره‬ ‫دفتری هست یک مقدار پول و‬ ‫اعتباری هست‪ ،‬ارتباطی هست‪.‬‬ ‫االن ارتباط گرفتن با جاهای‬ ‫مختلف برای ما خیلی کار سختی‬ ‫نیست‪ ،‬یعنی در این ممکلت با هر‬ ‫کسی شما بخواهید جلسه بگیرید‬ ‫ما ظرف دو هفته می توانیم‪.‬‬ ‫معتقدم که ما موظف به این‬ ‫نیستیم که برویم دنبال استطاعت‪،‬‬ ‫موظف به این هستیم که هر لحظه‬ ‫استطاعتی را که داریم خرج کنیم‪.‬‬ ‫تعهدات خودتان‬ ‫نسبت به شرکت چیست؟‬ ‫من یک قاعده ای در زندگی‬ ‫شخصی خودم دارم که این سوال‬ ‫شما را از بین می برد‪ .‬معتقدم که‬ ‫ما موظف به این نیستیم که برویم‬ ‫دنبال استطاعت‪ ،‬موظف به این‬ ‫هستیم که هر لحظه استطاعتی‬ ‫را که داریم خرج کنیم‪ .‬این جا‬ ‫هم همین طور است؛ گاهی عرصه‬ ‫از نظر مالی تنگ می شود و ما‬ ‫هم به تناسب جمع می کنیم و‬ ‫وقتی وسیع می شود ما هم پهن‬ ‫می کنیم‪.‬‬ ‫من‪ ،‬کار و زندگی و شرکت را جدای‬ ‫از هم نمی دانم‪ ،‬بلکه یک کل‬ ‫واحد می بینم‪ .‬لذا اینطور نیست‬ ‫که تعهد داشته باشم یک ساعتی‬ ‫به شرکت بیایم‪ ،‬مثال یک وقتی‬ ‫ممکن است خانواده برایم مهم تر‬ ‫باشد دو سه روز شرکت را ر ها‬ ‫می کنم؛ و همین طور برعکسش‪.‬‬ ‫من یک قاعده شخصی دارم که‬ ‫می گویم جایی بروید کار کنید که‬ ‫ا گر به شما گفتند سه روز دیگر‬ ‫بیشتر زنده نیستید‪ ،‬باز هم بروید‬ ‫همان جا کار کنید؛ به بچه ها هم‬ ‫گفته ام ا گر به من بگویند سه‬ ‫روز دیگر می میری باز من صبح‬ ‫بلند می شوم می روم شرکت کار‬ ‫می کنم‪ .‬به نظرم یکی از لوازم کار‬ ‫جهادی این است؛ یعنی چیزی‬ ‫که در جهت تعالی اخروی شما‬ ‫ً‬ ‫است قاعدتا تا لحظه مرگ شما را‬ ‫به خدا نزدیک می کند‪ .‬پس معنی‬ ‫ندارد وقتی به شما می گویند داری‬ ‫می میری! بگویی خب االن باید‬ ‫بروم عبادت کنم و نماز بخوانم‬ ‫مثال‪.‬‬ ‫‪53‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫من یک قاعده شخصی دارم که می گویم جایی بروید کار کنید که ا گر به‬ ‫شما گفتند سه روز دیگر بیشتر زنده نیستید‪ ،‬باز هم بروید همان جا کار کنید؛‬ ‫به بچه ها هم گفته ام ا گر به من بگویند سه روز دیگر می میری باز من صبح‬ ‫بلند می شوم می روم شرکت کار می کنم‪ .‬به نظرم یکی از لوازم کار جهادی این‬ ‫ً‬ ‫است؛ یعنی چیزی که در جهت تعالی اخروی شما است قاعدتا تا لحظه‬ ‫مرگ شما را به خدا نزدیک می کند‪.‬‬ ‫ماموریت تترا چیست؟‬ ‫اول من یک نکته را بگویم؛ در‬ ‫کل کشور شاید تیمی نداشته‬ ‫باشیم که تسلط ما را در حوزه‬ ‫مدیریت استراتژیک داشته‬ ‫باشند‪ .‬ما چهل و یک متدلوژی‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک غربی‬ ‫را انالیز جزئی کرده ایم و با این‬ ‫ادبیات اشنا هستیم‪ .‬در غرب دو‬ ‫رویکرد کلی وجود دارد‪ :‬یکی چشم‬ ‫انداز را مقدم به ماموریت می داند‬ ‫و یکی ماموریت را به چشم انداز‬ ‫مقدم می داند؛ من قائل به تقدم‬ ‫ماموریت بر چشم انداز هستم‪،‬‬ ‫البته ا گر بین این دو مخیر باشم‪.‬‬ ‫اما فی الجمله ماموریتی که ما به‬ ‫معنی «تکلیف» تعریف می کنیم با‬ ‫انچه که ان ها به معنی ماموریت‬ ‫می دانند‪ ،‬متفاوت است‪ .‬مثال‬ ‫ان ها به مولفه هایی خاصی‪،‬‬ ‫ارزش (‪ )value‬می گویند و ان را‬ ‫ذیل چشم انداز می دانند‪ ،‬اما‬ ‫ارزش های ما از قاعده دیگری‬ ‫پیروی می کند و حا کم بر ماموریت‬ ‫و چشم انداز است‪ .‬ما ارزش گذاری‬ ‫را در ساحت انسان نمی دانیم‬ ‫بلکه ارزش ها گذاشته شده اند و‬ ‫ما باید به ان ها عمل کنیم‪ .‬در‬ ‫چهارچوب این ارزش ها‪ ،‬تکالیفی‬ ‫وجود دارد؛ ما هم یک ظرفیت‬ ‫و وسعی داریم و این ارزش ها و‬ ‫وسع ما تعیین کننده است‪ .‬وسع‬ ‫ما هم هر لحظه‪ ،‬در حال تغییر‬ ‫است‪ .‬ما ِ«ا ُ‬ ‫بن َالوقت» نیستیم‪،‬‬ ‫بلکه ارزش ها و جهت گیری ثابتی‬ ‫داریم منتها چون وسع مان تغییر‬ ‫می کند‪ ،‬روز به روز با توجه به‬ ‫وسع مان‪ ،‬تکلیف مان متفاوت‬ ‫می شود‪ .‬به عبارت دیگر بر‬ ‫اساس نگاه سیستمی‪ ،‬من یک‬ ‫بن َ‬ ‫ما «اِ ُ‬ ‫الوقت» نیستیم‪ ،‬بلکه‬ ‫ارزش ها و جهت گیری ثابتی داریم‬ ‫منتها چون وسع مان تغییر می کند‪،‬‬ ‫روز به روز با توجه به وسع مان‪،‬‬ ‫تکلیف مان متفاوت می شود‪.‬‬ ‫سری متغیر های غیر قابل کنترل‬ ‫دارم و برای این متغیر ها با توجه‬ ‫به جهان بینی و مقدار فهمی که‬ ‫دارم‪ ،‬یک شرایط مطلوبی دارم‪.‬‬ ‫مثال این که یک فقیری هست و‬ ‫می گوییم چقدر خوب بود که این‬ ‫فقیر نبود؛ این می شود متغیر غیر‬ ‫قابل کنترل‪ .‬یکسری متغیر های‬ ‫قابل کنترل داریم که این وسع من‬ ‫را تشکیل می دهد مثل این که من‬ ‫پول دارم‪ ،‬جا دارم و یک اعتباری‬ ‫دارم‪ ،‬می خواهم این ها را برای ان‬ ‫اقدام مطلوب خرج کنم‪ .‬خب در‬ ‫مثال ما ا گر من پول دارم به این‬ ‫فقیر می دهم ولی ا گر ندارم از من‬ ‫ساقط است‪ .‬در شرکت هم همین‬ ‫طور است ولی قاعدتا تصمیم گیری‬ ‫گاهی پیچیده تر می شود‪ .‬ما خیلی‬ ‫وقت ها با استخاره راه می رویم‪.‬‬ ‫‪54‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫ایا نیروهای شما واقعا‬ ‫نخبه به حساب می ایند؟‬ ‫یعنی کسی که ضعیف‬ ‫باشد نمی تواند بیاید‬ ‫در این جا کار کند؟‬ ‫بله ان نیروی ضعیف هم به اندازه‬ ‫وسعش می تواند کار کند؛ ما این‬ ‫جا ادم های با سطوح متفاوت‬ ‫داریم‪ .‬هر ادم نخبه چند نفر ادم‬ ‫پیگیر و پای کار می خواهد که ان ها‬ ‫لزوما نخبگی نیاز ندارند اصال یکی‬ ‫از مشکالت تترا از نظر ساختاری‪،‬‬ ‫چگالی باالی افراد نخبه ‪-‬به‬ ‫معنای باهوش و تیز‪ -‬است‪.‬‬ ‫این چگالی در مورد این ادم های‬ ‫خالق‪ ،‬باال است؛ یعنی االن صد‬ ‫برابر ان چیزی که باید‪ ،‬اینجا‬ ‫ایده تولید می شود و بدن شرکت‬ ‫توانایی این مغز را ندارد‪ ،‬یعنی‬ ‫ایده تولید می شود و چون اجرا‬ ‫نمی شود افراد دلسرد می شوند‪.‬‬ ‫ارزیابی در این‬ ‫این مشکلی است که نمی توانیم شرکت چگونه است؟‬ ‫حلش بکنیم‪ ،‬برای این که تصور‬ ‫بچه ها ‪ -‬به خاطر جوانی یا‬ ‫بی تجربگی شان ‪ -‬این است که‬ ‫وقتی دنبال نیرو می گردند باید‬ ‫دنبال یک نفر مثل خودشان‬ ‫بروند؛ ادم نخبه که می اورند یک‬ ‫ماه اول راحت هستند‪ ،‬چون‬ ‫حرف شان را خوب می فهمد ولی‬ ‫بعد بدبخت می شوند چون لزوما‬ ‫اجرا نمی کند‪ .‬اما ادم عملیاتی و‬ ‫متوسط فکری که می اورند در ابتدا‬ ‫عذاب می کشند و مدام می گویند‬ ‫که چرا نمی فهمد ولی ا گر فهمید‬ ‫دیگر اجرا می کند‪ .‬مدل انتخاب‬ ‫نیروی بچه ها از نوع اول است و‬ ‫می روند افرادی را جذب می کنند‬ ‫که راحت بتوانند با او تعامل کنند‬ ‫اما بعد اذیت می شوند و می نالند‬ ‫و اغلب از تیم هایی که اورده اند‬ ‫گله می کنند‪.‬‬ ‫هر کسی نسبت به همه چیز یک‬ ‫ارزیابی دارد‪ ،‬خود من هم یک‬ ‫تصور دارم‪ ،‬یعنی من یک چیزی‬ ‫را که می بینم یک ارزیابی ذهنی از‬ ‫ان پیدا می کنم‪ .‬بچه ها هم برخی‬ ‫برای کارهای خودشان ارزیابی‬ ‫می گذارند‪.‬‬ ‫شش تا سوال داده بودیم به‬ ‫بچه ها که راجع به بقیه افراد‬ ‫جواب بدهند‪:‬‬ ‫▪ چقدر او را می شناسی؟‬ ‫▪ چقدر همکاری داری با او؟‬ ‫▪ چقدر رابطه غیر کاری دارید با‬ ‫هم؟‬ ‫▪ چقدر در کار قبولش داری؟‬ ‫▪ چقدر با او حال می کنی؟‬ ‫▪ چقدر در تترا او را موثر میدانی ؟‬ ‫من نود تا شاخص از این سوال ها‬ ‫استخراج کردم‪.‬‬ ‫‪55‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مسئله تیم های تترا‬ ‫چقدر برایتان مهم است؟‬ ‫واقعا در تترا وضعیت دیگری حا کم‬ ‫است‪ .‬نگاه ما در قالب کاری‬ ‫اسالمی این است که شما هر‬ ‫کاری را که انجام می دهید‪ ،‬درست‬ ‫انجام بدهید‪ .‬به نظرم حواشی‬ ‫کار از دست کار در می اید؛ این که‬ ‫چطوری یک کار انجام می شود‬ ‫تا این که خود کار انجام بشود‪.‬‬ ‫متاسفانه برخی از بچه ها غافل اند‬ ‫که ا گر کاری با همت‪ ،‬نظم و‬ ‫اخالص انجام بشود‪ ،‬در جامعه‬ ‫اثر می گذارد‪ .‬در واقع این که لیوان‬ ‫درست کنی یا این که برنامه ریزی‬ ‫استراتژیک انجام بدهی‪ ،‬خیلی‬ ‫مهم نیست بلکه ان اثراتی که در‬ ‫جامعه می گذارد مهم است‪.‬‬ ‫یعنی موضوع مهم‬ ‫نیست‪ ،‬فرایند مهم است؟‬ ‫بله! من خیلی دوست دارم بچه ها‬ ‫این جوری باشند ولی تالشی برای‬ ‫این نمی کنم؛ یکی از چیزهایی که‬ ‫من را ناراحت می کند این است‬ ‫که من می روم می بینم که طرف‬ ‫یک کار بزرگ هم انجام داده‬ ‫است‪ .‬من کار را خیلی نمی بینم‬ ‫ولی می بینم که کار را همین طور‬ ‫ریخته و رفته و یا یک چیزی را‬ ‫شل گرفته است‪ .‬گاهی این ها‬ ‫را می نویسم و روی دیوار نصب‬ ‫می کنم؛ مثل این که می نویسم‬ ‫«من و برخی از دوستان از این‬ ‫که ظرف های شما را می شوییم‬ ‫و محیط را مرتب می کنیم افتخار‬ ‫می کنیم اما از این که شما شلخته‬ ‫هستید‪ ،‬ناراحتیم»‪ .‬این را روی‬ ‫دیوار اشپزخانه نصب کرده ایم‪.‬‬ ‫متاسفانه برخی از بچه ها غافل اند‬ ‫که ا گر کاری با همت‪ ،‬نظم و‬ ‫اخالص انجام بشود‪ ،‬در جامعه‬ ‫اثر می گذارد‪ .‬در واقع این که لیوان‬ ‫درست کنی یا این که برنامه ریزی‬ ‫استراتژیک انجام بدهی‪ ،‬خیلی‬ ‫مهم نیست بلکه ان اثراتی که در‬ ‫جامعه می گذارد مهم است‪.‬‬ ‫‪56‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫به عنوان مثال‪ ،‬یکی از بچه ها‬ ‫اوایل روی موضوعی کار می کرد‬ ‫که اصال به ان عالقه نداشت‪.‬‬ ‫ولی همین که کار شروع شد‬ ‫دیدم بسیار منظم‪ ،‬بسیار پیگیر‬ ‫و مخلصانه کار را انجام می دهد‪.‬‬ ‫کار چنان برکتی پیدا کرد که واقعا‬ ‫تصورش سخت است؛ او االن‬ ‫هشت صد هزار نفر کاربر دارد‪.‬‬ ‫خبرنامه برای بیش از سیصد‬ ‫هزار نفر ـ به درخواست خودشان ـ‬ ‫می فرستد‪ .‬به خاطر این که خیلی‬ ‫مراعات می کند برای بقیه دیگر‬ ‫نمی فرستد‪ ،‬هیچ استفاده تجاری‬ ‫نمی کند‪ ،‬هیچ اطالعات اضافه ای‬ ‫نمی فرستد‪ .‬این است که اصال در‬ ‫کار برکت می اندازد‪.‬‬ ‫یعنی شما اولویت‬ ‫سنجی ندارید؟‬ ‫اصل تترا را این می دانم که ما اینجا‬ ‫داریم زندگی می کنیم ما ساحت کار‬ ‫و زندگی را از هم جدا نمی دانیم‪.‬‬ ‫چرا‪ ،‬اولویت سنجی اتفاق می افتد؛‬ ‫ببینید هر کسی یک شناختی از‬ ‫مسایل و موضوعات دارد که این‬ ‫هم جزو وسع است؛ شما یک‬ ‫فهمی دارید که در ان لحظه‪ ،‬ان‬ ‫فهم به شما یک چیز می گوید و بر‬ ‫اساس ان اولویت سنجی می کنید‪.‬‬ ‫شما در کار کردن با‬ ‫بیرون خط قرمزهایی دارید؟‬ ‫چه معیارهایی دارید؟‬ ‫بله حتما خط قرمز ها و معیارهایی‬ ‫هست‪ .‬البته کیس با کیس فرق‬ ‫می کند‪ .‬مثال در اسباب بازی با ادم‬ ‫نادرست معامله نمی کنیم؛ یک‬ ‫توزیع کننده ای بود که می خواست‬ ‫یکی از محصوالت ما را تبلیغ کند‪،‬‬ ‫گفتیم اقا روش شما روش غلطی‬ ‫است‪ .‬هر چند ما در ماه صد تا‬ ‫محصول می فروختیم و او می گفت‬ ‫من طی شش ماه فروش شما را به‬ ‫ده هزار تا می رسانم‪.‬‬ ‫معیار ها مثل فقه و قواعد فقه‬ ‫است؛ یک سری اصول فقه داریم‬ ‫که در عمل استفاده می شود؛‬ ‫حاال یا در کیس های مختلف این‬ ‫شاخص ها را می فهمیم یا می رویم‬ ‫می پرسیم‪.‬‬ ‫اصل تترا را این می دانم که ما اینجا‬ ‫داریم زندگی می کنیم ما ساحت کار‬ ‫و زندگی را از هم جدا نمی دانیم‪.‬‬ ‫در زندگی ات چه کار می کنی؟‬ ‫شرایطت چه طور است؟ مثال من‬ ‫موقع خرید اول وضعیت مغازه و‬ ‫مغازه دار را بررسی می کنم‪ ،‬بعد تازه‬ ‫جنس هایش را نگاه می کنم‪ .‬در‬ ‫شرکت هم همین کار را می کنیم‪،‬‬ ‫خیلی سخت نگیرید!‬ ‫‪‬‬ ‫ع‬ ‫ݩ‬ ‫ل‬ ‫ݩ‬ ‫ݩ‬ ‫ݧ‬ ‫ݚ ݧ ݩ ُ ݡی ݤݤݤمݡی‬ ‫ݩَ ݦ ݑݩ ݑْݩ ݨݦ ݨݦ ݦݨݨ ݦ ݨݨݦگ ݧ ݧ ݩ ݧݩ ݧ ݩ ݧ ݐْݩ ݑݩݚ ݦ ݦݩ ݤݤݤ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ݦ‬ ‫ٮݣ ݤاݣ ݣ ݣ ݣݤر ݣاهݤݤ ݣݤ‬ ‫ݨ‬ ‫و‬ ‫ݤ‬ ‫ݡڡ‬ ‫ٯ‬ ‫ݨ‬ ‫ݤ‬ ‫ݡٮݥ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫م االݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫‪58‬‬ ‫حجت االسالم و المسلمین قاسمیان‬ ‫رئیس قرارگاه جهادی امام رضا؟ع؟‬ ‫و مدیر حوزه علمیه مشکات‬ ‫ݐ‬ ‫حس ݣ ݣ ݣاݤ ݣ ݤ‬ ‫م ݣ ݐاݣ ݣݣس ݣ ݬݫݣ ݔ ݣى ݣ ݣ ݣݐݩ ݣ ݣںݣ ݣݑ ݓ ݣݪݦݩݭ‬ ‫ٮݣݤه ݣ ݣاݥ‬ ‫رݤ‬ ‫ݣد ݣ ݤݣݣسٮ‬ ‫ݧ‬ ‫ݩ‬ ‫کنن‬ ‫دݤ‬ ‫ݐ‬ ‫ݡی‬ ‫م‬ ‫ں‬ ‫ک ݣاݣ ݤرݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݤ ݣ ݣ ݤ‬ ‫مقدمه‬ ‫ُ‬ ‫ُ َّ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ْ َ‬ ‫‪«ِ ‬ان ت ْج َت ِن ُبوا ک َب ِائ َر َما ت ْن َه ْو َن َع ْن ُه نک ِف ْر َعنک ْم‬ ‫ُ ُ ْ ُ‬ ‫َ ً َ‬ ‫َس ِ ّی َئ ِاتک ْم َون ْد ِخلکم ُّم ْدخلا ک ِر ًیما» (نساء‪.)31/‬‬ ‫خداوند متعال در این ایه دستور به مراقبت‬ ‫در برابر گناهان کبیره فرموده اند؛ ا گر شما از‬ ‫گناهان بزرگ دست بکشید‪ ،‬خدا اثار فردی و‬ ‫اجتماعی خطاهای کوچک را در زندگی شما‬ ‫محو میکند و شما را به جایگاه های رفیع و‬ ‫کریمانه می رساند‪.‬‬ ‫در میان گناهان کبیره‪ ،‬یک عنوان قطعی وجود‬ ‫دارد که هرچند ناشناخته و مبهم است ولی در‬ ‫همه روایات مربوطه‪ ،‬به ان اشاره شده است‬ ‫و باید حتما از ان پرهیز کرد‪ .‬این گناه کبیره‪،‬‬ ‫َ َ ُّ َ َ‬ ‫عداله َ‬ ‫جره» است‪.‬‬ ‫«تعرب ب ِ‬ ‫این مقاله بر اساس سخنرانی در هیات میثاق با شهدای بسیج دانشجویی‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟ در ایام اربعین سال ‪ ۱۳۹۴‬تنظیم شده است‪.‬‬ ‫‪59‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫تعرب و هجرت‬ ‫تعرب برگرفته از اعراب و اعرابی به‬ ‫معنی بادیه نشینی است‪ .‬تعبیری‬ ‫نکوهیده و تحقیر امیز به معنای‬ ‫کلی دور از تمدن است‪.‬‬ ‫در مقابل‪ ،‬مهاجرین کسانی بودند‬ ‫که به معارف الهی باور داشتند‪،‬‬ ‫با این معارف حرکت می کردند‪،‬‬ ‫در رکاب پیامبر می جنگیدند و‬ ‫مسایل اجتماعی شان را حل‬ ‫می کردند‪ .‬این باورپذیری معارف‬ ‫دین‪ ،‬جزو ویژگیهای متقیان است‬ ‫َّ َ ُ ْ ُ َ ْ َ‬ ‫ون ِبالغ ْی ِب» (بقره‪)2/‬‬ ‫«ال ِذین یو ِمن‬ ‫ایمان به غیب و وعده های الهی‬ ‫داشتند‪ .‬مهاجرین چنین افرادی‬ ‫بودند‪.‬‬ ‫باور به کدام معارف الهی‬ ‫معارف الهی که هم در شئون‬ ‫فردی و هم در شئون اجتماعی‬ ‫زندگی انسان وجود دارند‪،‬‬ ‫ً‬ ‫معارفی هستند که عموما در‬ ‫مدل محاسباتی معمول مادی‪،‬‬ ‫قابل تحلیل نیستند‪ .‬در واقع‬ ‫یک معرفت فوق عقل‪ ،‬روی این‬ ‫محاسبات سایه انداخته و بیان‬ ‫می دارد که خداوند افریننده‬ ‫عالم و ادم که روابط میان ان ها‬ ‫را تدارک می کند‪ ،‬به تبیین روابط‬ ‫حا کم بر وعده ها و فرمول های‬ ‫الهی پرداخته است‪ .‬این معارف‬ ‫بسیار گسترده است ولی گزاره ها‬ ‫و نمونه هایی از ان‪ ،‬شاید بیشتر‬ ‫شنیده شده باشد‪ .‬مثال‪:‬‬ ‫خدا عوضش‬ ‫▪ انفاق کنید‪،‬‬ ‫َ َْ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫را می دهد؛ «ما انفقتم ِمن‬ ‫َ َ‬ ‫ْ ُ‬ ‫ش ْی ٍء ف ُه َو ُیخ ِلفه» (نساء‪)39/‬‬ ‫َ ُ‬ ‫َ‬ ‫یا َ«وا ّلل ُه ُیض ِاعف ِل َمن َیشاء»‬ ‫(بقره‪)261/‬‬ ‫ ▪ امام جواد؟ع؟ می فرماید‪ :‬شما‬ ‫خمس بدهید‪ ،‬من تضمین‬ ‫می کنم که پولتان کم نشود‪.‬‬ ‫▪ استغفار یکی از عوامل نزول‬ ‫روزی برای شخص و اجتماع‬ ‫ْ ْ ْ َ ُ ُ‬ ‫«اس َتغ ِف ُر وا َر ّبک ْم ث َّم‬ ‫است‪.‬‬ ‫َ ُ‬ ‫ُت ُوب ْوا ا َل ْیهِ ُی ْرسل َّ‬ ‫الس َماء َعل ْیکم‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬ ‫ِّم ْد َر ًارا» (هود‪.)52/‬‬ ‫ُ َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫▪ َ«و َی ْر ُزق ُه ِم ْن َح ْیث لا َی ْحت ِس ُب»‬ ‫(طالق‪ )2/‬رزقهای مومن‬ ‫گاهی از راه های بی گمان‬ ‫می رسد‪[ .‬چرا فکر میکنیم که‬ ‫خداوند خلف وعده می کند؟]‬ ‫َْ‬ ‫ود َّ‬ ‫▪ َ«ول َّله ُج ُن ُ‬ ‫الس َم َاو ِات َوالا ْر ِض»‬ ‫ِ ِ‬ ‫(فتح‪)4/‬‬ ‫ْ َ‬ ‫ُ َ ُ ُ‬ ‫«جاه ُدوا ِبا ْم َو ِالک ْم َوانف ِسک ْم‬ ‫▪ ‬ ‫ِ‬ ‫ّ َ ُ ْ َ ْ ٌ َّ ُ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫یل الل ِه ذ ِلکم خیر لکم»‬ ‫فِی س ِب ِ‬ ‫(توبه‪ )41/‬و نیز َ«و َّال ِذینَ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َج َاه ُدوا ِف َینا ل َن ْه ِد َی ّن ُه ْم ُس ُبل َنا»‬ ‫(عنکبوت‪)69/‬‬ ‫▪ َ«و َما َر َم ْی َت ا ْذ َر َم ْی َت َو َلک َّن ا ّللهَ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َر َمى» (انفال‪)17/‬‬ ‫معارف الهی که هم در شئون فردی‬ ‫و هم در شئون اجتماعی زندگی‬ ‫انسان وجود دارند‪ ،‬معارفی هستند‬ ‫که عموما در مدل محاسباتی‬ ‫معمول مادی‪ ،‬قابل تحلیل نیستند‪.‬‬ ‫در واقع یک معرفت فوق عقل‪،‬‬ ‫روی این محاسبات سایه انداخته‬ ‫است‪.‬‬ ‫‪60‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫بازخوانی نمونه هایی از‬ ‫معادالت الهی در طول‬ ‫تاریخ به روایت قران‬ ‫وقتی اصحاب موسی با ترس و‬ ‫لرز گفتند‪« :‬انا لمدرکون»؛ دارند‬ ‫به ما می رسند‪ ،‬حضرت موسی با‬ ‫طمانینه می فرماید‪« :‬کال ان معی‬ ‫ربی»؛ حاشا که به ما برسند‪ ،‬خدا‬ ‫با ماست‪ .‬حضرت موسی روی چه‬ ‫چیزی حساب کرده است؟‬ ‫مرض «الذین فی قلوبهم مرض»‪،‬‬ ‫مرض اخالقی نیست‪ .‬این افراد‬ ‫ممکن است اهل نماز و روزه و‬ ‫مودی اداب اجتماعی باشند‪ ،‬ولی‬ ‫مرض شان‪ ،‬یک مرض سیاسی ـ‬ ‫اجتماعی باشد و ان عدم باور به‬ ‫وعده های الهی است‪.‬‬ ‫‪ ‬یکم‪ .‬در قسمتی از داستان‬ ‫بنی اسرائیل امده است که وقتی‬ ‫اصحاب موسی به پشت رود‬ ‫نیل رسیدند‪ ،‬سربازان فرعون‬ ‫پشت سرشان در حرکت بودند‪.‬‬ ‫اینقدر به هم نزدیک شدند که‬ ‫ََ َ‬ ‫همدیگر را می دیدند‪« .‬فل َّما ت َراءى‬ ‫ْ‬ ‫ان» اصحاب موسی با ترس‬ ‫ال َج ْم َع‬ ‫ِ‬ ‫و لرز گفتند «ا َّنا َل ُم ْد َر ُک َ‬ ‫ون» دارند به‬ ‫ِ‬ ‫ما می رسند! و انگار با عصبانیت‬ ‫می پرسیدند چرا از این وعده های‬ ‫اینگونه به ما دادی؟ اما حضرت‬ ‫َ َّ‬ ‫موسی با طمانینه میفرماید «کلا‬ ‫َ‬ ‫ِا ّن َم ِع َی َربِّی َس َی ْه ِد ِین» (شعراء‪.)61/‬‬ ‫حاشا که به ما برسند‪ ،‬خدا با‬ ‫ماست‪ .‬حضرت موسی روی چه‬ ‫چیزی حساب کرده است؟!‬ ‫به هر حال با عصای موسی‪ ،‬دریا‬ ‫شکافت و هر قطعه ان مانند پاره‬ ‫کوهی عظیم شد و کف دریا نیز‬ ‫بگونه ای خشک شد که گرد و غبار‬ ‫از کف ان برمی خواست‪ .‬موسی‬ ‫و بنی اسرائیل از دریا گذشتند و‬ ‫سربازان فرعون در اب غرق شدند‪.‬‬ ‫اما پس از این ماجرای عبور از اب‬ ‫ْ َ َ ْ‬ ‫َ‬ ‫یل ال َب ْح َر»‪،‬‬ ‫َ«و َج َاو ْزنا ِب َب ِنی ِاسر ِائ‬ ‫همین که اصحاب موسی به قومی‬ ‫رسیدند که در حال پرستش بت‬ ‫َ ََ ْْ َ َ َ ْ َ ْ ُ ُ َ َ‬ ‫ون َعلى‬ ‫َبودند «فاتوا على قو ٍم یعکف‬ ‫َ َّ‬ ‫ام ل ُه ْم»‪ ،‬از موسی درخواست‬ ‫ا ْصن ٍ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫کردند که ْ‬ ‫«اج َعل ل َنا ِالها ک َما ل ُه ْم‬ ‫ِال َهه»‪ ،‬یعنی برای ما هم بتی قرار‬ ‫بده‪ .‬اینجاست که جناب موسی‬ ‫می فرمایند‪« :‬ا َّن ُک ْم َق ْو ٌم َت ْج َه ُل َ‬ ‫ون»‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫(اعراف‪)138/‬‬ ‫‪ ‬دوم‪ .‬در جریان جنگ احزاب‪،‬‬ ‫سران طاغوت جمع شدند و بنا‬ ‫بر نابودی مسلمین گذاشتند‪.‬‬ ‫اما خدای تعالی باد و فرشتگانی‬ ‫(سربازان نامرئی) را فرو فرستاد‬ ‫مشرکین را از سر‬ ‫تا شر لشکریان َ‬ ‫مومنین بردارد َ«فا ْر َس ْل َنا َع َل ْیهمْ‬ ‫ِ‬ ‫ً َ ُ ُ ً َّ َ‬ ‫ودا ل ْم ت َر ْو َها» (احزاب‪)9/‬‬ ‫ِریحا وجن‬ ‫ان ها با تمام لشکر ها و توانشان‬ ‫َ ُ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬ ‫امده بودند‪ِ .‬اذ َج ُاءوکم ِّمن ف ْو ِقک ْم‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ َ‬ ‫َو ِم ْن ا ْسف َل ِمنک ْم َو ِاذ َزاغ ِت الا ْب َص ُار‬ ‫وب ْال َح َناج َر َو َت ُظ ُّن َ‬ ‫َو َب َل َغ ِت ْال ُق ُل ُ‬ ‫ون‬ ‫ِ‬ ‫َّ ُّ َ‬ ‫ِبالل ِـه الظ ُنونا (احزاب‪ )10/‬وقتی‬ ‫این هجمه از باال و پایین به‬ ‫مسلمین شکل گرفت‪ ،‬چشمهای‬ ‫مسلمانان از ترس سیاهی رفت و‬ ‫جانهایشان به گلوگاه رسید و به‬ ‫خداوند گمان بد بردند‪ .‬بعضی‬ ‫گفتند‪ :‬کفار به زودی غلبه می کنند‬ ‫و بر مدینه مسلط می شوند‪،‬‬ ‫بعضی دیگر گفتند‪ :‬بزودی اسالم‬ ‫‪61‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫از بین می رود و اثری از دین باقی‬ ‫نمی ماند‪ ،‬بعضی دیگر گفتند‪:‬‬ ‫جاهلیت دوباره جان می گیرد‪.‬‬ ‫بعضی دیگر گفتند‪ :‬خدا و رسول‬ ‫او مسلمانان را گول زدند و از این‬ ‫قبیل پندارهای باطل‪( .‬ترجمه‬ ‫المیزان‪ ،‬ج‪ ،16‬ص‪)428‬‬ ‫اما این ازمایش الهی بود‪ .‬اینجا بود‬ ‫که مومنین ازمایش شدند و تکان‬ ‫سختی خوردند‪ .‬صف ها از هم جدا‬ ‫شد به گونه ای که منافقان و افراد‬ ‫مریض و ضعیف االیمان می گفتند‪:‬‬ ‫خدا و پیامبرش ما را فریب دادند‬ ‫َ َّ‬ ‫ُ َّ ُ‬ ‫َّ«ما َو َع َدنا الل ُـه َو َر ُسول ُه ِالا غ ُر ًورا»‪.‬‬ ‫َّ‬ ‫ُُ‬ ‫مرض این افراد(َال ِذ َین فِی قل ِوب ِهم‬ ‫ٌ‬ ‫َّم َرض)‪ ،‬مرض اخالقی نیست‪.‬‬ ‫این افراد ممکن است اهل نماز و‬ ‫روزه باشند‪ ،‬مودی اداب اجتماعی‬ ‫باشند ولی منظور از مرض‪ ،‬یک‬ ‫مرض سیاسی اجتماعی است و ان‬ ‫عدم باور به وعده های الهی است‪.‬‬ ‫‪ ‬سوم‪ .‬در داستان صلح‬ ‫حدیبیه‪ ،‬وقتی مشرکین مانع از‬ ‫ورود پیامبر و مسلمانان به مکه‬ ‫برای زیارت خانه خدا شدند‪،‬‬ ‫نماینده پیامبر برای مذا کره با‬ ‫سران قریش به مکه رفت‪ .‬شایعه‬ ‫شد که نماینده پیامبر در مکه‬ ‫کشته شده است‪ .‬اصحاب جمع‬ ‫شدند و با پیامبر در حالی که زیر‬ ‫درختی نشسته بود بیعت کردند‬ ‫که با همین وسایل همراهمان به‬ ‫جنگ با دشمن می رویم‪ ،‬هرچند‬ ‫که پس از این بیعت‪ ،‬جنگی‬ ‫صورت نگرفت و منجر به صلح‬ ‫حدیبیه شد‪ .‬درباره این اقدام‪،‬‬ ‫ایه ‪ 18‬سوره مبارکه فتح نازل شده‬ ‫است‪«َّ :‬ل َق ْد َر ِض َی َّالل ُـه َعن ْال ُم ْو ِم ِن َ‬ ‫ین‬ ‫َ َ َ َّ ِ‬ ‫ا ْذ ُی َبای ُعون َ‬ ‫ک ت ْحت الش َج َرهِ » خدا‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫از این بیعت شما راضی است‪.‬‬ ‫ُُ‬ ‫َ‬ ‫«ف َع ِل َم َما فِی قل ِوب ِه ْم» خدا فهمید در‬ ‫دلهای ان ها چیست و به صداقت‬ ‫و ایمانشان ا گاه بود‪ ،‬لذا بابت این‬ ‫بیعت صادقانه که ناشی از باور‬ ‫به وعده های الهی بود (هرچند‬ ‫که منجر به جنگ و درگیری هم‬ ‫نشد)‪ ،‬به ان ها پاداشهایی داده‬ ‫شد‪ ،‬از َ جمله‪:‬‬ ‫َّ َ َ َ‬ ‫َ َ‬ ‫ینه َعل ْی ِه ْم»‬ ‫‪« -1‬فا َنزل الس ِک‬ ‫ارامش بر دلهای ایشان نازل‬ ‫کرد تا از دشمن کامال مسلح‬ ‫در َ دل شهر مکه نترسند؛‬ ‫َ‬ ‫َ َ‬ ‫‪«َ -2‬و اث َاب ُه ْم ف ْت ًحا ق ِر ًیبا» که منظور‬ ‫فتح خیبر است که بزودی‬ ‫نصبیشان شد؛‬ ‫َ ً ْ ُُ َ‬ ‫َ‬ ‫‪« -3‬و َمغ ِان َم ک ِث َیره َیاخذون َها»‬ ‫دسترسی به غنایم فراوانی که‬ ‫خداوند به ان ها وعده داده‬ ‫بود؛‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ َْ‬ ‫ُْ‬ ‫‪«َ َ -4‬واخ َرى ل ْم تق ِد ُر وا َعل ْی ها ق ْد‬ ‫َّ‬ ‫ا َح َاط الل ُـه ِب َها» یک پاداش دیگر‬ ‫که ان ها تواناییش را نداشتند‬ ‫ولی خدا بر ان احاطه داشت‬ ‫و ان فتح مکه؛ یعنی ارزوی‬ ‫پیامبر و مومنان بود‪.‬‬ ‫ممکن است تصور کنیم که ا گر‬ ‫جنگ می شد‪ ،‬نه تنها مسلمانان‬ ‫نمی توانستند مشرکان را شکست‬ ‫دهند بلکه با توجه به ابزارهای‬ ‫جنگی پیشرفته در اختیار‬ ‫گروههای مختلف مشرکان‪ ،‬ان ها‬ ‫می توانستند مسلمانان را نابود‬ ‫سازند‪ .‬اما قران توضیح می دهد‬ ‫که ا گر مسلمانان با کفار درگیر‬ ‫می شدند‪ ،‬حتما فرار می کردند‬ ‫َ‬ ‫و ولی و یاوری نمی یافتند‪«َ .‬ول ْو‬ ‫َ َ َ ُ َّ‬ ‫َ َ َ َّ ْ َ‬ ‫قاتلک ُم ال ِذ َین کف ُر وا ل َول ُوا الا ْد َب َار‬ ‫َ َ‬ ‫ُث َّم َلا َیج ُد َ‬ ‫ون َو ِل ًّیا َولا ن ِص ًیرا»‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫و این جریان‪ ،‬یک سنت الهی‬ ‫درباره کسانی که به وعده های‬ ‫الهی باور دارند؛ سنتی که از قبل‬ ‫ََ‬ ‫هم بوده و قابل تغییر نیست‪«ُ .‬س ّنه‬ ‫‪62‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫فرمانده سپاه ابادان وقتی برای یک ژنرال کهنه کار المانی نحوه عبور از اروند‬ ‫در عملیات والفجر هشت را شرح می داد‪ ،‬به مترجمش گفته بود‪ :‬اینها به ما‬ ‫واقعیت قضیه را نمی گویند‪ .‬فرمانده یک پرچم «یا فاطمه الزهرا» نشانش داد‬ ‫و از حال و هوای شب عملیات گفت‪ .‬ژنرال گفت‪ :‬واقعیت همینه‪.‬‬ ‫َ َ َ‬ ‫َّ َّ َ َ َ ْ‬ ‫اللـهِ ال ِتی ق ْد خلت ِمن ق ْب ُل َ ولن ت ِج َد‬ ‫َ َّ َ ً‬ ‫ِل ُس ّنهِ اللـهِ ت ْب ِدیلا»‪.‬‬ ‫در مقابل‪ ،‬افرادی هستند که‬ ‫قران از ان ها با تعبیر «اعرابی»‬ ‫یاد کرده است‪ .‬افرادی که به‬ ‫وعده های الهی باور نداشتند و از‬ ‫ترس اینکه خطری متوجه شان‬ ‫شود و دارایی و اهل و عیالشان‬ ‫را از دست بدهند‪ ،‬در این سفر‬ ‫از همراهی پیامبر سرباز زدند‬ ‫و از جنگ تخلف کردند‪ .‬بعد از‬ ‫صلح و رفع ظاهری خطر جنگ‪،‬‬ ‫نزد پیامبر امدند و گفتند برای ما‬ ‫امرزش بخواه‪ .‬خداوند می فرماید‬ ‫که این ها به زبان چیزی می گویند‬ ‫که در دلشان نیست‪ .‬به عبارت‬ ‫دیگر این ها به وعده های الهی‬ ‫باور ندارند‪ .‬در ادامه می فرماید‪:‬‬ ‫ا گر خدا برایتان زیانی یا سودی‬ ‫بخواهد‪ ،‬چه کسی می تواند ان را‬ ‫در برابر خدا‪ ،‬دگرگون کند؟ شما‬ ‫اعرابیها‪ ،‬فکر می کردید که پیامبر‬ ‫و مومنان‪ ،‬هرگز نزد کسانشان‬ ‫باور به معارف و وعده های‬ ‫الهی در دوران ما‬ ‫بازنمی گردند و به این دل خوش‬ ‫کرده بودید؟! پندار بدی داشتید‬ ‫و مردمی سزاوار هال کت بودید‪.‬‬ ‫‪ ‬چهارم‪ .‬ا گر شما به یک‬ ‫فرمانده ارشد نظامی بگویی‬ ‫براوردی برای تک به یک لشکر‬ ‫بدهد‪ ،‬همه محاسبات به صورت‬ ‫ریز و دقیق انجام خواهد گرفت و‬ ‫تعداد نیرو ها با محاسبه احتمالی‬ ‫تعداد کشته ها و‪ ...‬بر اساس‬ ‫فرمولهای معینی براورد می شود‪.‬‬ ‫این می شود علم‪ .‬همان چیزی که‬ ‫امروز به ان می گوییم علم‪.‬‬ ‫به امیرالمومنین گفتند تعدادمان‬ ‫برای جنگ کم است‪ .‬فرمودند‪:‬‬ ‫َ َ َ َ ُ َ‬ ‫ِ«ا ّن هذا الا ْم َر ل ْم َ‪ ‬یک ْن ن ْص ُر ُه َو لا‬ ‫َ‬ ‫ْ ُ‬ ‫لان ُه ب َک ْث َره َولا ب ِق ّله‪َ ،‬و ُه َو ُ‬ ‫‪ ‬دین‬ ‫ِخذ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ّ َّ َ ْ َ َ ُ َ ُ ْ ُ ُ َّ َ َ ّ َُ‬ ‫الل ِه الذى اظهره‪ ،‬و جنده الذى اعده‬ ‫َ َ‬ ‫َو ا َم ّد ُه» (نهج البالغه‪/‬خطبه ‪.)146‬‬ ‫این کار‪ ،‬به کمی و زیادی لشکر‬ ‫نیست‪ ،‬بلکه جنوداهلل هستند که‬ ‫دین خدا را مهیای نبردش کردند‬ ‫و او را یاری دادند‪.‬‬ ‫عده ای در اوایل انقالب با همین‬ ‫باور به وعده های الهی‪ ،‬مجاهدت‬ ‫کردند و در عرصه های مختلف‬ ‫کشور به جهاد پرداختند‪ .‬یکی‬ ‫از بزرگترین عرصه های مجاهدت‬ ‫در تاریخ انقالب اسالمی‪ ،‬دوران‬ ‫دفاع مقدس بود و دیدن و شنیدن‬ ‫هر گوشه از ان حماسه‪ ،‬نمونه ای‬ ‫از تحقق معادالت الهی را نشان‬ ‫می دهد‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مثال فرمانده سپاه ابادان وقتی‬ ‫برای یک ژنرال کهنه کار المانی‬ ‫نحوه عبور از اروند در عملیات‬ ‫والفجر‪ 8‬را شرح میداد‪ ،‬ژنرال‬ ‫به مترجم می گوید که این ها‬ ‫واقعیت قضیه را به ما نمی گویند‪.‬‬ ‫فرمانده نیز یک پرچم «یا فاطمه‬ ‫الزهرا؟اهع؟» را نشانش داده و از حال‬ ‫و هوای رزمندگان در شب های‬ ‫عملیات برایش می گوید‪ .‬ژنرال‬ ‫‪1‬‬ ‫می گوید واقعیت همین است‪.‬‬ ‫‪ -1‬نقل از اقای حاجتی‬ ‫‪63‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫چاره ای نداریم جز اینکه همان‬ ‫فرهنگ و روحیه جهادی را‬ ‫زنده کنیم‪ ،‬فرهنگ و روحیه ای‬ ‫که جنگ را اداره می کرد و به‬ ‫وعده های الهی ایمان داشت و‬ ‫منطقش برای دیگران غیر قابل‬ ‫تحلیل بود‪.‬‬ ‫جمع بندی‬ ‫برای برون رفت و حل مسایل‬ ‫کشور در حوزهای مختلف مثل‬ ‫صنعت و اقتصاد چاره ای نداریم‬ ‫جز اینکه همان فرهنگ و روحیه‬ ‫جهادی را زنده کنیم‪ ،‬فرهنگ و‬ ‫روحیه ای که جبهه و جنگ را اداره‬ ‫میکرد‪ ،‬به وعده های الهی ایمان‬ ‫داشت و بر اساس محاسبات‬ ‫الهی پیش می رفت؛ منطقی که‬ ‫منحصر به فرد برای مومنان و البته‬ ‫غیرقابل تحلیل برای بقیه بود‪...‬‬ ‫البته برخی معتقدند که ما هشت‬ ‫سال به سبک انقالبی و جهادی‬ ‫عمل کرده ایم و دیگر کافی است؛‬ ‫برای دستیابی به پیشرفت‪ ،‬باید‬ ‫کمی عقالنی (یعنی همان عقل‬ ‫محاسبات مادی) باشیم‪ .‬ان ها‬ ‫به خودشان و جامعه خودشان‬ ‫القاء می کنند که ان روش جواب‬ ‫نداد‪ .‬بر اساس انچه پیش از این‬ ‫امد‪ ،‬این افراد و جامعه شان (ا گر‬ ‫این حرف را باور کردند) به گناه‬ ‫تعرب بعدالهجره دچار می شوند‪.‬‬ ‫تعرب بعدالهجره برای شخص یا جامعه یعنی اینکه عده ای تا‬ ‫مدتی با باور به وعده های الهی که بر اساس محاسبات عقلی‪،‬‬ ‫منطقی به نظر نمی اید‪ ،‬زندگی کرده و با معادالت الهی حرکت‬ ‫می کردند و رزق های اسمانی شان را دریافت می کردند‪ .‬در واقع‬ ‫افراد جامعه بر این اساس مجاهدت میکردند‪ ،‬می جنگیدند و‬ ‫پیش می رفتند و پیروز می شدند‪ .‬نه دشمن این منطق حرکت‬ ‫را می فهمید و نه مومنین از جزئیاتش مطلع بودند؛ چون رزق‬ ‫مومن‪ ،‬من حیث الیحتسب است اما در بن بست ها نمی ماندند‬ ‫َ َ‬ ‫َّ ْ‬ ‫چرا که َ«و َمن َی ّت ِق ا ّلل َه َی ْج َعل ل ُه َمخ َر ًجا»(طالق؛‪ .)2‬نمونه ی ساده ای‬ ‫از این ماجرا در قران ذکر شده است؛ عده ای به حضرت موسی‬ ‫َ َّ َ َ َ َ‬ ‫ام‬ ‫گفتند ما از این من و سلوی نمی خواهیم «لن ن ْص ِبر عل َى ط َع ٍ‬ ‫اح ٍد»‪ .‬ما رزق اسمانی نمی خواهیم‪ .‬از خدا بخواه تا از همین‬ ‫َو ِ‬ ‫سبزی و خیار و سیر و َعدس و پیاز به ما بدهد‪.‬‬ ‫رزق زمینی مثل‬ ‫ُ ْ َ َّ‬ ‫َ َ َ ُ َ َّ‬ ‫َُ َ‬ ‫ٌ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫حضرت می فرمایند‪« :‬اتستب ِدلون ال ِذی هو ادنى ِبال ِذی هو خیر» دارید‬ ‫چه چیزی را با چه چیزی عوض می کنید‪ .‬ا گر دنبال این چیز ها‬ ‫ً‬ ‫ْ ْ‬ ‫«اه ِب ُطوا ِم ْصرا‬ ‫هستید‪ ،‬باید َبروید پایین تا به این رزق ها برسید‬ ‫ْ‬ ‫َ َ َ ُ‬ ‫ف ِا ّن لکم َّما َسال ُت ْم»(بقره‪)61/‬‬ ‫بنابراین ا گر ما با همان معارف و روحیه جهادی در عرصه های‬ ‫مختلف جامعه حرکت کنیم‪ ،‬امدادهای الهی نازل و به سمت‬ ‫راههای الهی هدایت خواهیم شد ولی ا گر از این معارف برگردیم‬ ‫و بخواهیم به زعم خود به صورت عاقالنه و با محاسبات مادی‬ ‫زندگی کنیم دچار گناه کبیره «تعرب بعدالهجره» شده ایم؛ این‬ ‫گناهی نابخشودنی است و خدا از ما نخواهد گذشت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪64‬‬ ‫دکتر مرتضی جوانعلی اذر‬ ‫عضو هیات علمی دانشکده‬ ‫معارف اسالمی و مدیریت‬ ‫و پژوهشگر حوزه مدیریت اسالمی‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫سٮݩ‬ ‫ں ݑݩ ݦ ݦ ݤݤݤ‬ ‫ݤا ݫى ݫݭ ݫ ݔ ݐ ݤاݩ‬ ‫ݤ‬ ‫ݣله ݣ ݣ ݣ ݣ ݤݣ ݣ ݤ‬ ‫مساݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ݣمل ݩݒݣس ݣ ݣد‬ ‫نع ݣ ݣݡیݤݣ ݣݡکݣ ݣ ݣع ݣ ݣهݤݣاݥ ݣ ݣ ݣ ݧݣ ݧݣ ݧݣ‬ ‫ݣم ݣاݣ ݣ‬ ‫ݣ ݣع ݣمـاݣـلݣ ݣ ݤݡیݤ ݣ ݣݡک ݣ ݣ ݣم ݣهݥن ݣاݤ ݣ ݤعݤ ݣ ݧ ݧݣ ݧ ݩݒݣسد‪،‬‬ ‫مقدمه‬ ‫‪ ‬یکی از مبنایی ترین و جدی ترین مسائل و‬ ‫مشکالت مدیریت جهادی را می توان معضلی‬ ‫به نام سائق‪( 1‬سوق دهنده) بیرونی دانست‪ .‬اما‬ ‫اجازه بدهید پیش از شروع بحث‪ ،‬ابتدا چند‬ ‫مثال ملموس را با هم مرور کنیم؛ چرا که به‬ ‫نظر می رسد هر کدام از این مثال ها با تجربیات‬ ‫گروهی از مخاطبان پیوند خواهد خورد و از‬ ‫همین رهگذر چالش سائق بیرونی بهتر تبیین‬ ‫خواهد شد‪.‬‬ ‫‪ -1‬این سوق دهنده ها اعم از موارد تشویقی یا تنبیهی هستند‪.‬‬ ‫‪65‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ .1‬خیلی از افراد اواخر برنامه ی‬ ‫هیئت های مذهبی خسته‬ ‫می شوند و تصمیم می گیرند‬ ‫که تا پایان برنامه حضور‬ ‫ً‬ ‫نداشته باشند‪ .‬معموال در‬ ‫چنین مواقعی بسیاری از‬ ‫افراد با دالیلی مثل این که‬ ‫کجا میخواهی بروی؟ حاال‬ ‫ا گر حال هم نداری‪ ،‬در هیئت‬ ‫امام حسین؟ع؟ بنشین‬ ‫و‪ ...‬تصمیم می گیرند تا اخر‬ ‫برنامه را بمانند‪ .‬در چنین‬ ‫مواقعی تنها سائقی که ان ها‬ ‫را در هیئت نگه می دارد کار‬ ‫برای خدا است‪ .‬ولی ا گر نیم‬ ‫ساعت اخر این افراد بفهمند‬ ‫که هیئت‪ ،‬امشب شام‬ ‫هم خواهد داد؛ در چنین‬ ‫مواقعی نیت قربه الی اهلل‬ ‫ان ها دچار اختالل خواهد‬ ‫شد‪ .‬واقعیت این است که‬ ‫در چنین شرایطی نمی توان‬ ‫(یا حداقل به سختی می توان)‬ ‫ً‬ ‫خالصا لوجه اهلل نشست و در‬ ‫بین دالیل ماندن سهمی را‬ ‫هم به شام اختصاص نداد‪.‬‬ ‫‪ .2‬شاید توی مترو دیده‬ ‫باشید که برخی با عجله و‬ ‫دویدن خودشان را به پله‬ ‫برقی می رسانند‪ .‬با این که‬ ‫روی پله برقی خالی است و‬ ‫کسی نیست‪ ،‬روی پله برقی‬ ‫می ایستند و وقتی می رسند‬ ‫باالی پله برقی‪ ،‬باز هم به‬ ‫دویدن خودشان ادامه‬ ‫می دهند‪ .‬یعنی به محض‬ ‫این که احساس می کنند‬ ‫که پله برقی‪ ،‬ان ها را می برد‬ ‫می ایستند‪ ،‬در حالی که ا گر‬ ‫عجله دارند‪ ،‬باید تالششان‬ ‫را مضاعف کنند و از فرصت‬ ‫حرکت پله برقی هم استفاده‬ ‫کنند‪ .‬اما همان گونه که‬ ‫گفته شد‪ ،‬اغلب افراد وقتی‬ ‫احساس می کنند که کار دارد‬ ‫انجام می شود‪ ،‬می گویند‬ ‫همین قدر کافی است‬ ‫و نه تنها با سرعت قبلی‬ ‫ادامه نمی دهند‪ ،‬که اغلب‬ ‫می ایستند‪.‬‬ ‫‪ .3‬چند تا کاریکاتور درباره‬ ‫پیامبر؟ص؟ منتشر می شود‪.‬‬ ‫مردم افغانستان‪ ،‬اندونزی‪،‬‬ ‫مالزی و سایر کشورهای‬ ‫اسالمی به شدت علیه این‬ ‫موضوع موضع می گیرند و‬ ‫تظاهرات می کنند‪ .‬ما این‬ ‫هفته که نه‪ ،‬جمعه بعد‪،‬‬ ‫هنگام خروج از نماز جمعه‬ ‫چند پوستری که توسط یکی‬ ‫از موسسات تبلیغات دینی‬ ‫منتشر شده را حمل می کنیم‬ ‫و همین حرکت در مسیر‬ ‫خروجی نماز جمعه می شود‬ ‫تظاهرات ما در محکومیت‬ ‫این ماجرا‪ .‬به نظر می رسد‬ ‫علت این ماجرا این است که‬ ‫در کشور ما‪ ،‬حکومت‪ ،‬اسالمی‬ ‫است و یک سری سازمان های‬ ‫ً‬ ‫متولی هم هستند که طبیعتا‬ ‫وظیفه ی ان ها‪ ،‬وا کنش نشان‬ ‫دادن در این اوقات است و‬ ‫همین موضوع خیال ما را‬ ‫راحت می کند (و به تعبیر‬ ‫دقیق تر ما را بی خیال می کند)‬ ‫ولی در افغانستان یا ترکیه‪،‬‬ ‫ما با یک دولت سکوالر روبرو‬ ‫ً‬ ‫هستیم که اصال قرار نیست‬ ‫به این موضوعات وا کنش‬ ‫نشان بدهد‪ ،‬پس دیگر ما‬ ‫باید خودمان کاری بکنیم‪.‬‬ ‫‪66‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫‪ .4‬مثالی هم از دانشگاه خودمان‬ ‫(دانشگاه امام صادق؟ع؟)‬ ‫ً‬ ‫بزنم‪ .‬اغلب ما معموال قبل‬ ‫از این که وارد دانشگاه‬ ‫بشویم‪ ،‬خوشحالیم که در‬ ‫دانشگاه عربی ‪ -‬که زبان‬ ‫اسالم است ‪ -‬را به خوبی‬ ‫یاد خواهیم گرفت‪ .‬دوره ی‬ ‫اثار شهید مطهری؟هر؟ را‬ ‫مطالعه خواهیم کرد و‪ ...‬؛‬ ‫اما همین که وارد دانشگاه‬ ‫می شویم‪ ،‬عربی عرضه‬ ‫می شود‪ ،‬دوره ی مطالعاتی‬ ‫اثار شهید مطهری؟هر؟ عرضه‬ ‫می شود‪ - ...‬همین دوره ی‬ ‫اثار شهید مطهری؟هر؟ که‬ ‫مقام معظم رهبری؟ظفح؟‬ ‫می فرمایند من خودم را‬ ‫شا گرد شهید مطهری‬ ‫می دانم؛ می فرمایند مبنای‬ ‫انقالب اسالمی اثار شهید‬ ‫مطهری؟هر؟ است و ال غیر و‬ ‫تا کید های فراوان دیگری که‬ ‫توسط ایشان انجام شده ‪-‬‬ ‫ما واحدهای همین دوره ی‬ ‫مطالعاتی شهید مطهری؟هر؟‬ ‫ن را (اعم از‬ ‫و تکالیف ا ‬ ‫مطالعه و مباحثه) به انواع‬ ‫صورت ها و بازی ها به تعبیر‬ ‫دانشجویان می پیچانیم‪ .‬اما‬ ‫ً‬ ‫حقیقتا چرا؟ مگر ما همان‬ ‫عاشقان مطالعه ی اثار شهید‬ ‫مطهری؟هر؟ نبودیم؟!‬ ‫واقعیت این است که ا گر‬ ‫زمانی در شرایط سختی ‪-‬‬ ‫مثل دوران طاغوت ‪ -‬به ما‬ ‫می گفتند در یک مسجدی‪،‬‬ ‫کالسی تشکیل شده و اثار‬ ‫ایت اهلل مطهری در ان جا‬ ‫تدریس می شود حاضر بودیم‬ ‫ان سختی ها را تحمل کنیم‪،‬‬ ‫ولی حاال که همان اثار به ترم‪،‬‬ ‫واحد و درس تبدیل شده‪،‬‬ ‫دیگر برایش وقت نمی گذاریم‪.‬‬ ‫‪ .5‬همه ما با واسطه یا بی واسطه‬ ‫این خاطره را داریم که‬ ‫نهادهای انقالبی مثل‬ ‫جهاد سازندگی خیلی موفق‬ ‫بودند‪ .‬اما همین که این ها‪،‬‬ ‫سازمان شدند تمام شدند و‬ ‫دیگر ما ان روحیه جهادی را‬ ‫نمی بینیم‪ .‬هنوز هم خیلی‬ ‫از مسئولین و نمایندگان‬ ‫ً‬ ‫مجلس می نالند که حقیقتا‬ ‫حیف که ان روحیات جهادی‬ ‫از دست رفت‪.‬‬ ‫‪ .6‬در خاطرات‪ ،‬جسته و گریخته‬ ‫می شنویم که عده ای در‬ ‫جبهه ها حضور خیلی‬ ‫درخشانی داشتند‪ ،‬اما وقتی‬ ‫از همین افراد می خواستند‬ ‫که بیایند در پشت جبهه برای‬ ‫فالن سازمان کار کنند‪ ،‬این ها‬ ‫به محض این که فرصتی پیدا‬ ‫ً‬ ‫می کردند مجددا به جبهه‬ ‫ً‬ ‫برمی گشتند‪ .‬یعنی اصال‬ ‫نمی توانستند بپذیرند که‬ ‫من می توانم پشت جبهه هم‬ ‫کار جهادی بکنم و به تعبیر‬ ‫ً‬ ‫دقیق تر اصال نمی توانستند‬ ‫در پشت جبهه و در دل‬ ‫سازمان ها و فعالیت های‬ ‫سازمانی‪ ،‬حس کار جهادی‬ ‫بگیرند‪.‬‬ ‫‪67‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مشکل از کجاست؟‬ ‫بروکراسی یا ما‬ ‫بعد از مرور تمامی این مثال ها سائق بیرونی‪ ،‬سائق درونی‬ ‫حاال می توان سوال مبنائی ای را‬ ‫که از همان ابتدا به فکر طرح و‬ ‫ً‬ ‫احیانا پاسخ به ان بودیم را طرح‬ ‫کنیم‪ .‬ایا بوروکراسی ‪ -‬به عنوان‬ ‫یک صورت سازمانی رایج و بلکه‬ ‫غالب در حوزه ی اداره ی کشور ‪-‬‬ ‫نسبت به شکل گیری فعالیت های‬ ‫جهادی مشکلی ذاتی دارد و یا این‬ ‫که این ما هستیم که مشکل داریم‬ ‫ً‬ ‫و درست عمل نمی کنیم؟ و احیانا‬ ‫ا گر در پاسخ به این سوال قائل به‬ ‫این بودیم که این بوروکراسی است‬ ‫که مشکل دارد‪ ،‬کدام کژکارکرد‬ ‫بوروکراسی است که با کار جهادی‬ ‫تعارض دارد؟‬ ‫از انجا که بنده معتقدم مشکل‬ ‫مطرح شده برامده از ذات‬ ‫بوروکراسی است‪ ،‬بحث خودم را با‬ ‫پاسخ به سوال دوم ادامه می دهم‬ ‫ً‬ ‫و البته طبیعتا ا گر این پاسخ مقنع‬ ‫باشد‪ ،1‬در واقع به سوال اول نیز‬ ‫پاسخ مناسبی داده شده است‪.‬‬ ‫‪ -1‬الزم به ذکر است که یافتن کژکارکرد یاد شده‬ ‫موضوعی پژوهشی است که نیازمند تحقیق و تتبع‬ ‫بیشتر است و از همین رو اشکال ادعایی نسبت‬ ‫به بوروکراسی و راه حل های ارائه شده برای ان نیز‬ ‫همگی حدس هایی اولیه هستند که نیازمند کار و‬ ‫پژوهش هایی جدی تر هستند‪.‬‬ ‫در مباحث رفتار سازمانی و‬ ‫نظریات جدید انگیزش این نکته‬ ‫مطرح است که انسان ها در یک‬ ‫دسته بندی کلی به دو دلیل کار‬ ‫می کنند؛ یا یک سائق درونی‬ ‫ً‬ ‫دارند؛ مثال فرد در بسیج کار می کند‬ ‫و در پاسخ به سوال از چرایی کار در‬ ‫بسیج‪ ،‬می گوید به این کار عالقه‬ ‫ً‬ ‫دارم یا قربتا الی اهلل کار می کنم‪ ،‬یا‬ ‫ً‬ ‫سائق بیرونی دارند؛ مثال فردی که‬ ‫در حوزه ای غیرمرتبط با عالقه اش‬ ‫به خاطر پول مقاله می نویسد‪.2‬‬ ‫پس از طرح و تثبیت این نکته‪،‬‬ ‫برای نظریه پردازان این سوال‬ ‫مطرح شد که ا گر شخصی برای‬ ‫کاری هم سائق درونی داشته باشد‬ ‫و هم سائق بیرونی‪ ،‬چه اتفاقی‬ ‫‪ .-2‬البته ممکن است کسی به این تقسیم بندی این‬ ‫گونه اشکال بگیرد که کار قربه الی اهلل هم در اغلب‬ ‫موارد برای دوری از جهنم یا رسیدن به بهشت است‪،‬‬ ‫در نتیجه می توان گفت که در این موارد هم سائق‬ ‫در حقیقت بیرونی است‪ .‬در پاسخ به این اشکال ‪-‬‬ ‫ضمن پذیرش دشواری تفکیک سائق های افراد و‬ ‫طبقه بندی ان ها در دوگان یاد شده ‪ -‬می توان گفت‬ ‫ً‬ ‫که انچه مد نظر نظریه پردازان علم رفتار است عمدتا‬ ‫این است که ایا افراد کار را به خاطر عالقه ای که به‬ ‫ان کار دارند انجام می دهند یا این که به کاری عالقه‬ ‫ً‬ ‫ندارند و صرفا به خاطر عالقه به کسب چیز دیگری‬ ‫ً‬ ‫مثل پول‪ ،‬به انجام ان مبادرت می کنند‪ .‬طبیعتا با‬ ‫توجه به این نکته برخی اعمال مسلمانان را هم که‬ ‫ً‬ ‫صرفا برای دوری از جهنم انجام می شود می توان در‬ ‫دسته ی فعالیت های انجام شده در راستای سائق‬ ‫بیرونی طبقه بندی کرد‪.‬‬ ‫ایا بوروکراسی ‪ -‬به عنوان یک‬ ‫صورت سازمانی رایج و بلکه غالب‬ ‫در حوزه ی اداره ی کشور ‪ -‬نسبت‬ ‫به شکل گیری فعالیت های جهادی‬ ‫مشکلی ذاتی دارد و یا این که این ما‬ ‫هستیم که مشکل داریم و درست‬ ‫عمل نمی کنیم؟‬ ‫ً‬ ‫می افتد؟ طبیعتا پاسخ اولیه ی‬ ‫اغلب ما این است که چنین‬ ‫وضعیتی می شود ٌ‬ ‫نور علی نور و‬ ‫دیگر بهتر از این نمی شود‪ .‬تصور‬ ‫اولیه ی نظریه پردازان نیز همین‬ ‫بود‪ .‬یعنی معتقد بودند که وقتی‬ ‫دو تا سائق با هم جمع می شوند‪،‬‬ ‫کار به نحو بهتری انجام خواهد‬ ‫شد؛ اما واقعیت این است که‬ ‫ً‬ ‫تحقیقات تجربی کامال خالف این‬ ‫را نشان داد‪ ،‬چرا که پژوهش گران‬ ‫مشاهده کردند که سائق بیرونی‬ ‫(اعم از ساختار‪ ،‬قانون‪ ،‬تشویق‪،‬‬ ‫تنبیه و‪ ،) ...‬سائق درونی را‬ ‫تضعیف می کند و حتی گاهی در‬ ‫دراز مدت از بین می برد‪.‬‬ ‫اجازه بدهید یک بار دیگر مثال‬ ‫هیئت را با هم مرور کنیم‪ .‬در ان‬ ‫مثال شام ‪ -‬به عنوان یک سائق‬ ‫بیرونی ‪ -‬نمی گذارد با نیت خدایی‬ ‫(به عنوان یک سائق درونی) در‬ ‫هیئت بمانیم‪ .‬سایر مثال ها هم‬ ‫کم و بیش وضعیتی مشابه دارند‬ ‫‪68‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫حسن فعلی و حسن فاعلی‬ ‫در مدیریت جهادی‬ ‫و در تمامی ان ها سائقی بیرونی‪،‬‬ ‫سائقی درونی را از بین می برد‪ .‬به‬ ‫ً‬ ‫همین خاطر است که وقتی مثال‬ ‫به ما می گویند شما کارت را که‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫قبال قربتا الی اهلل انجام می دادی‬ ‫انجام بده‪ ،‬ولی ساعت هم بزن‬ ‫تا مبلغی هم به شما پرداخت‬ ‫شود؛ وضعیت انگیزه ی شما به‬ ‫هم می ریزد؛ دیگر نمی دانید که‬ ‫برای پول کار می کنید یا تقرب‬ ‫به خدا؛ این وضعیت به ویژه در‬ ‫زمان های خستگی و زمان هایی‬ ‫که به صورت کلی قصد دارید‬ ‫کار را تعطیل کنید بیشتر نمایان‬ ‫می شود‪ .‬به همین خاطر است که‬ ‫می توان گفت هرگونه تاثیری که‬ ‫سائق های بیرونی در شکل دهی‬ ‫اعمال ما داشته باشند‪ ،‬منجر به‬ ‫کم شدن انگیزه های درونی خواهد‬ ‫شد‪ .‬انگار انسان موجودی است‬ ‫که نمی توان او را با دو نخ کشید؛‬ ‫ا گر نخ بیرونی را کشیدیم‪ ،‬نخ‬ ‫درونی شل می شود‪.‬‬ ‫پس از مقدمات فوق می توان گفت‬ ‫که از ان جا که کار جهادی از سنخ‬ ‫کارهای نیت مند است و عالوه بر‬ ‫حسن فعلی‪ ،‬حسن فاعلی هم جزو‬ ‫مقومات ان محسوب می شود‪،‬‬ ‫در نتیجه به میزانی که ما بتوانیم‬ ‫مشاغل را به گونه ای طراحی کنیم‬ ‫که افراد با اختیار بیشتری (به‬ ‫نحوی که سائق درونی اجازه بروز‬ ‫پیدا کند) کار را انجام دهند‪ ،‬این‬ ‫اختیار بیشتر‪ ،‬به معنای امتثال‬ ‫امر بیشتر است و هر چه امتثال‬ ‫امر بیشتر شد‪ ،‬رشد افراد هم بیشتر‬ ‫خواهد شد‪ .‬به عبارت دیگر هر چه‬ ‫افراد ازادانه تر کار کنند (و به تعبیر‬ ‫دقیق تری که می توان در حوزه ی‬ ‫کار جهادی به کار برد‪ ،‬حرف خدا‬ ‫را قبول کرده و بر اساس ان عمل‬ ‫کنند)‪ ،‬میزان عبودیت (یا همان‬ ‫عبد بودن) ان ها بیشتر خواهد‬ ‫شد و همین موضوع موجب رشد‬ ‫ان ها خواهد شد‪ .‬اجازه بدهید با‬ ‫مثالی این موضوع را بیشتر توضیح‬ ‫ً‬ ‫بدهم‪ .‬مثال تصور کنید که کسی‬ ‫اسلحه ای را روی شقیقه شما‬ ‫بگذارد و از شما بخواهد که در‬ ‫عوض حفظ جانتان‪ ،‬سه میلیون‬ ‫از موجودی کارت عابربانک‬ ‫خودتان را به حساب کمیته امداد‬ ‫واریز کنید‪ .‬خب حاال فرض کنید‬ ‫شما هم این کار را انجام دادید؛‬ ‫به نظر شما‪ ،‬در چنین وضعیتی‬ ‫شما چقدر رشد می کنید؟ به نظر‬ ‫بنده که هیچ؛ حاال ا گر شما فقط‬ ‫‪ 1000‬تومان از موجودی کارت را با‬ ‫اختیار خودتان به کمیته امداد‬ ‫بدهید چطور؟ به نظر بنده در این‬ ‫دفعه هزار برابر و بلکه بی نهایت‬ ‫برابر ان سه میلیون‪ ،‬رشد خواهید‬ ‫ً‬ ‫داشت‪ .‬البته طبیعتا در دنیای‬ ‫زندگی روزمره مثال ها این قدر سیاه‬ ‫و سفید نیستند و هیچ وقت جبر‬ ‫ساختارها‪ ،‬قوانین و‪ ...‬به پای جبر‬ ‫بیان شده نمی رسد‪ ،‬ولی حقیقت‬ ‫این است که ا گر به صورت طیفی‬ ‫‪69‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مانع شکل گیری‬ ‫کنش های جهادی‬ ‫از ان جا که کار جهادی از سنخ‬ ‫کارهای نیت مند است و عالوه‬ ‫بر حسن فعلی‪ ،‬حسن فاعلی هم‬ ‫جزو مقومات ان محسوب می شود‪،‬‬ ‫در نتیجه به میزانی که ما بتوانیم‬ ‫مشاغل را به گونه ای طراحی کنیم‬ ‫که افراد با اختیار بیشتری کار را‬ ‫انجام دهند‪ ،‬رشد افراد هم بیشتر‬ ‫خواهد شد‪.‬‬ ‫به احتمال زیاد سبک بوروکراتیک‬ ‫ً‬ ‫اداره (یعنی سبکی که عمدتا متکی‬ ‫بر اداره از طریق سائق های بیرونی‬ ‫است) عاملی جدی در ضربه زدن‬ ‫به شکل گیری کنش های جهادی‬ ‫است‪.‬‬ ‫به موضوع نگاه کنیم‪ ،‬بسیاری از‬ ‫اعمال ما تحت تاثیر عوامل خارجی‬ ‫انجام شده و در نتیجه بهره ای از‬ ‫غیر اختیاری بودن را دارند‪.‬‬ ‫بر اساس انچه بیان شد به نظر‬ ‫می رسد که ما در بوروکراسی ‪-‬‬ ‫به عنوان نمادی از سازمانی که‬ ‫ً‬ ‫تقریبا به صورت کامل بر اساس‬ ‫سائق های بیرونی ای نظیر‬ ‫ساختارها‪ ،‬قوانین‪ ،‬پاداش‪،‬‬ ‫ارتقاء و‪ ...‬اداره می شود ‪ -‬با این‬ ‫مشکل روبرو هستیم و در نتیجه در‬ ‫بسیاری از موارد نمی توان انتظار‬ ‫شکل گیری کنش های پایدار‬ ‫جهادی را در فضای بوروکراتیک‬ ‫داشت و به همین دلیل هم هست‬ ‫که خیلی از نهادهای انقالبی از‬ ‫وقتی که سازمان دهی شدند‪،‬‬ ‫سائق های درونی کارکنان ان ها‬ ‫به جد اسیب دید و به تعبیر برخی‬ ‫این نهاد ها تمام شدند‪.‬‬ ‫ا گر بخواهیم تا این جای بحث‬ ‫را جمع بندی کنیم می توانیم‬ ‫بگوییم که از یک طرف می دانیم‬ ‫که سائق های بیرونی‪ ،‬سائق های‬ ‫درونی را از بین می برند؛ از طرف‬ ‫دیگر هم در عمل بار ها مشاهده‬ ‫کرده ایم که بوروکراسی ها ‪ -‬به‬ ‫ً‬ ‫عنوان سازمان هایی که اساسا‬ ‫توسط مدیریت سائق های‬ ‫بیرونی اداره می شوند ‪ -‬مانع‬ ‫تحقق کنش های جهادی پایدار‬ ‫می شوند‪ .‬بر اساس این دو گزاره‬ ‫می توان حدس زد که به احتمال‬ ‫زیاد سبک بوروکراتیک اداره (یعنی‬ ‫ً‬ ‫سبکی که عمدتا متکی بر اداره از‬ ‫طریق سائق های بیرونی است)‬ ‫عاملی جدی در ضربه زدن به‬ ‫شکل گیری کنش های جهادی‬ ‫‪1‬‬ ‫است‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪ .-1‬البته طبیعتا دو گزاره های مذکور هیچ داللتی هم‬ ‫بر انحصار مشکل بوروکراسی در حوزه ی کنش های‬ ‫جهادی ندارند و محققان می توانند علل دیگری را‬ ‫نیز برای این موضوع پیدا کنند‪.‬‬ ‫‪70‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫ارایه راه حل‬ ‫حاال مسئله ی اصلی این است که‬ ‫ما چه راه حلی برای این موضوع‬ ‫داریم و یا به عبارت دقیق تر چگونه‬ ‫می توانیم این مسئله را حل کنیم‪.‬‬ ‫به نظر می رسد برای یافتن پاسخ‬ ‫مسئله ی فوق می توان از دو شیوه‬ ‫استفاده کرد‪ .‬یکی مطالعه ی‬ ‫نمونه های موفق شکل گیری یک‬ ‫کنش پایدار جهادی در شرایطی‬ ‫که سائق های بیرونی نیز وجود‬ ‫داشته اند و تالش برای فهم علل‬ ‫موفقیت ان است‪ .‬شیوه ی دوم‬ ‫نیز عبارت است از تاملی علی المبنا‬ ‫بر مطالبی که بیان شد و تالش‬ ‫برای یافتن راه حل هایی برای‬ ‫حل و یا حداقل کاهش مشکالت‬ ‫سائق های بیرونی در مسیر‬ ‫شکل گیری کنش های جهادی‪.‬‬ ‫در مورد راهکار اول می توان‬ ‫گفت که مشخص و محرز است‬ ‫ً‬ ‫که در طول تاریخ معموال هر جا‬ ‫کاری انجام می شده‪ ،‬دستمزد یا‬ ‫پاداشی هم پرداخت می شده‪،‬‬ ‫چرا که باالخره داشتن درامد‬ ‫جزء اقتضائات زندگی دنیاست‪،‬‬ ‫منتها سوال اینجاست که الگوی‬ ‫این پاداش و تنبیه‪ ،‬به نحوی که‬ ‫رفتار ها از حالت کنش‪( 1‬حالتی که‬ ‫سائق درونی جدی است) خارج‬ ‫نشود و به حالت رفتار‪ 2‬در پرتو‬ ‫سائق بیرونی نرسد چگونه است‪.‬‬ ‫در پاسخ می توان گفت که این‬ ‫موضوع در سیره معصومین؟مهع؟‬ ‫و تعامل ایشان با اصحاب‪ ،‬به جد‬ ‫قابل بررسی است و این بررسی نیز‬ ‫بر دو رکن استوار است‪:‬‬ ‫‪1- Action‬‬ ‫‪2- Behavior‬‬ ‫‪71‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ .1‬بررسی نحوه تعامل‬ ‫یعنی این را بررسی کنیم که‬ ‫ایشان چگونه تنبیه یا تشویق‬ ‫می کردند؟ جالب است که اغلب ما‬ ‫تصور می کنیم این تنبیه است که‬ ‫می تواند مشکالت زیادی را برای‬ ‫کارکنان به دنبال داشته باشد‪ ،‬اما‬ ‫در حقیقت‪ ،‬تشویق هم می تواند‬ ‫مشکالتی جدی را به بار بیاورد‬ ‫و به افراد اسیب بزند‪ .‬ا گر شما‬ ‫تیلوری مدیریت‬ ‫از همین الگوی‬ ‫ِ‬ ‫علمی در تشویق استفاده کنید‪،‬‬ ‫بعد از یک سال می توانید یک ادم‬ ‫معمولی خوب مسلمان جامعه را‬ ‫به ادمی دنیازده تبدیل کنید که‬ ‫فقط در حال کنتور انداختن برای‬ ‫پول گرفتن است و فقط به این‬ ‫فکر می کند که چگونه می تواند‬ ‫پول بگیرد‪ .‬به تعبیر قران‬ ‫بیشتر‬ ‫َ َْ َ َْ‬ ‫می شود «اخل َد ِالى الا ْرض» (اعراف‪/‬‬ ‫ً‬ ‫‪)176‬؛ کامال می چسبد به زمین‪.‬‬ ‫روحیه خود تیلور همین طور بوده‪،‬‬ ‫معروف است که تیلور از دوران‬ ‫جوانی محاسبه می کرده که با چه‬ ‫پاداش دادن ا گر به همراه رعایت‬ ‫برخی مالحظات نباشد‪ ،‬کار‬ ‫بسیار خطرنا کی است‪ .‬این که‬ ‫چگونه پاداش بدهیم به مراتب‬ ‫مهم تر است تا این که چقدر پاداش‬ ‫بدهیم و به چه کسی بدهیم‪.‬‬ ‫اندازه ای گام بردارد تا با کمترین‬ ‫مصرف انرژی بیشترین مسافت‬ ‫را بپیماید‪ .‬به همین علت پاداش‬ ‫دادن ا گر به همراه رعایت برخی‬ ‫مالحظات نباشد‪ ،‬کار بسیار‬ ‫خطرنا کی است‪ .‬این که چگونه‬ ‫پاداش بدهیم به مراتب مهم تر‬ ‫است تا این که چقدر پاداش‬ ‫بدهیم و به چه کسی بدهیم‪.‬‬ ‫حاال در این فضا‪ ،‬با توجه به‬ ‫این که می دانیم اهل بیت؟مهع؟‬ ‫با رعایت تمام ظرائف تشویق یا‬ ‫تنبیه می کرده اند‪ ،‬بررسی الگوی‬ ‫این تشویق و تنبیه می توان برای‬ ‫ما بسیار درس اموز باشد‪.‬‬ ‫‪ .2‬شخصیت شناسی‬ ‫اصحاب معصومین؟مهع؟‬ ‫مثل شخصیت شناسی ابی سلمه‬ ‫مخزونی‪ ،‬مالک اشتر یا اشعث‬ ‫به عنوان افرادی که با حضرت‬ ‫علی؟ع؟ کار می کرده اند؛ چرا‬ ‫که تنها با داشتن شناختی‬ ‫مناسب از شخصیت این افراد‬ ‫است که می توان ظرائف برخورد‬ ‫معصومین؟مهع؟ را با ان ها درک‬ ‫کرد‪.‬‬ ‫با توجه به مطالبی که بیان شد‪،‬‬ ‫معلوم شد راه حل اول بیش تر یک‬ ‫پیشنهاد پژوهشی است‪ .‬یعنی‬ ‫بیش از این که راهکاری برای‬ ‫حل مشکل باشد‪ ،‬تبیین افقی‬ ‫پژوهشی برای حرکت به سمت‬ ‫حل مشکل است‪.‬‬ ‫‪72‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫ضعف سائق های درونی و اراده ی‬ ‫ضعیف جدی ترین عاملی است‬ ‫که موجب تفوق کامل سائق های‬ ‫بیرونی می شود‪ .‬از همین رو‪ ،‬یک‬ ‫راهکار هم این است که ما با‬ ‫الگوهایی به نحو مدام‪ ،‬سائق‬ ‫درونی را تقویت کنیم‪.‬‬ ‫اما اجازه بدهید قدری هم به‬ ‫راه حل دوم یا همان تاملی بر‬ ‫مطالب بیان شده برای یافتن راه‬ ‫حل هایی برای حل یا کاهش تاثیر‬ ‫سوء سائق های بیرونی بپردازیم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫انچه به نظر بنده می رسد و طبیعتا‬ ‫این حدس ها هم یک سری حدس‬ ‫اولیه هستند‪ ،‬این است که برای‬ ‫کاهش این تاثیر سوء باید به این‬ ‫نکات توجه داشته باشیم‪:‬‬ ‫‪ .1‬باور داشته باشیم که قاعده‬ ‫و قانون گذاشتن‪ ،‬ساختار‬ ‫طراحی کردن و خالصه هر گونه‬ ‫سائق بیرونی افات جدی دارد و‬ ‫در نتیجه به راحتی برای انجام‬ ‫شدن هر امر ریز و درشتی اقدام‬ ‫به قانون گذاری های گسترده و‬ ‫جامع و مانع نکنیم و همه چیز را‬ ‫در چنبره ی ساختارهای خشک‬ ‫قرار ندهیم‪.‬‬ ‫‪ .2‬ضعف سائق های درونی‬ ‫و اراده ی ضعیف جدی ترین‬ ‫عاملی است که موجب تفوق‬ ‫کامل سائق های بیرونی می شود‪.‬‬ ‫از همین رو‪ ،‬یک راهکار هم این‬ ‫است که ما با الگوهایی به نحو‬ ‫مدام‪ ،‬سائق درونی را تقویت کنیم‪.‬‬ ‫‪ .3‬ارتباط خطی بین پاداش‬ ‫بیرونی و کار تاثیر سائق بیرونی را‬ ‫به شدت زیاد می کند‪ ،‬در نتیجه‬ ‫باید تالش کنیم تا جای ممکن از‬ ‫دادن پاداش ‪ -‬و حتی دستمزد ‪-‬‬ ‫به صورت خطی خودداری کنیم‪.‬‬ ‫یعنی نباید بگذاریم این تصور‬ ‫ایجاد شود که به ازاء هر کاری‬ ‫دستمزد یا پاداش مشخصی ارائه‬ ‫خواهد شد و بین این دو تناظری‬ ‫یک به یک برقرار است‪.‬‬ ‫‪ .4‬متوجه کردن افراد به اهداف‬ ‫غایی کنش جهادی و عبور دادن‬ ‫ان ها از اسباب‪ ،‬وسایل و سلسله‬ ‫مراتب‪ .‬در توضیح این مورد‬ ‫می توان به همان افرادی اشاره‬ ‫کرد که در جبهه حس کار جهادی‬ ‫داشتند‪ ،‬ولی در سازمان های‬ ‫پشت جبهه این حس به ان ها‬ ‫دست نمی داد‪ .‬واقعیت این‬ ‫است که این افراد در جبهه حس‬ ‫ً‬ ‫می کردند که دارند مستقیما «کار‬ ‫خدا» را انجام می دهند‪ ،‬اما در‬ ‫پشت جبهه در بهترین وضعیت‬ ‫حس می کردند مشغول انجام «کار‬ ‫برای خدا» هستند‪ .‬یعنی کاری که‬ ‫انجام می دهند در درجه ی اول کار‬ ‫مدیر ان هاست و بعد کار مدیر کل‪،‬‬ ‫بعد کار معاون وزیر و در نهایت کار‬ ‫وزیر و البته این کار را هم در عین‬ ‫این که برای این سلسله مراتب‬ ‫ً‬ ‫انجام می دهند‪ ،‬قربتا الی اهلل هم‬ ‫انجام می دهند‪ .‬واقعیت این است‬ ‫که این اسباب و سلسله مراتب‬ ‫مانع از ان می شود که شخص‬ ‫بتواند حس کار جهادی بگیرد و‬ ‫به همین خاطر مدیران باید به‬ ‫انواع صورت ها تالش کنند تا جای‬ ‫ممکن کارکنان را از این سلسله‬ ‫‪73‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫مراتب عبور دهند‪ .‬به خاطر دارم‬ ‫که وقتی وارد یکی از سازمان های‬ ‫پژوهشی شدم‪ ،‬همان ابتدای‬ ‫ورود‪ ،‬درشت و خوش خط نوشته‬ ‫بود «کار فقط برای مدیر ازلی»‪ ،‬به‬ ‫نظرم به عنوان ایده ای کوچک‬ ‫برای تحقق نکته ای که بیان شد‪،‬‬ ‫کار خوبی بود؛ اما واقعیت این‬ ‫است که برای تحقق بخشی به‬ ‫این نکته نیازمند ایده های زیادی‬ ‫هستیم و متاسفانه تعداد کمی‬ ‫از این ایده ها را هم می توانیم از‬ ‫سیره ی سرداران شهید دوران‬ ‫دفاع مقدس برداشت کنیم‪.‬‬ ‫بنده خیلی خاطرات شهدا را‬ ‫ً‬ ‫دوست دارم و اصال معتقدم‬ ‫که یکی از جدی ترین راه های‬ ‫جهادی شدن‪ ،‬مطالعه خاطرات‬ ‫شهداست؛ اندک ساعاتی که در‬ ‫خدمت خاطرات شهدا بودم‪،‬‬ ‫ً‬ ‫اثاری بیش از بعضا یک ترم‬ ‫کالس داشته است؛ اما به نظرم‬ ‫الگوی بررسی رفتار فرماندهان و‬ ‫بسیجیان در دوره جنگ‪ ،‬کمک‬ ‫کمی به ما خواهد کرد؛ چون در‬ ‫ان دوره‪ ،‬فرد با سائق درونی امده‬ ‫است که جانش را بدهد و خالصه‬ ‫به تبع فضای جنگ و شهادت‬ ‫سائق های درونی ان قدر پر رنگ‬ ‫هستند که حتی با حقوق در حد‬ ‫نیازی که بسیجی ها در ان دوره‬ ‫می گیرند‪ ،‬خدشه ای به ان وارد‬ ‫ً‬ ‫نمی شود‪ .‬اصال کار جهادی در ان‬ ‫دوره‪ ،‬خیلی با این معضل روبرو‬ ‫نیست! خوب دقت کنیم‪ ،‬این‬ ‫نقص جبهه نیست‪ ،‬بلکه مسئله‬ ‫این است که معضل سائق بیرونی‬ ‫مشکل حاد ان روز جبهه ها نبوده‬ ‫است‪.‬‬ ‫به همین خاطر‪ ،‬به اعتقاد بنده‬ ‫نیازمند ان هستیم که روی‬ ‫سیره ی کسانی کار کنیم که امروز‬ ‫هم هستند و در دل سازمان های‬ ‫موجود مشغول کار جهادی‬ ‫هستند‪ .‬به بیان دیگر هر چند‬ ‫الگوی کار جهادی در جبهه ها‬ ‫در بسیاری از زمینه ها به شدت‬ ‫اموزنده است‪ ،‬اما حداقل در این‬ ‫مورد خاص ما بیشتر نیازمند‬ ‫مطالعه و پژوهش روی الگوی کار‬ ‫جهادی در سازمان ها هستیم؛ چرا‬ ‫که واقعیت این است که از منظری‬ ‫که تبیین شد‪ ،‬امروز کار جهادی‬ ‫سخت تر از کار جهادی کردن در‬ ‫جبهه هاست؛ ا گر فردی بتواند‬ ‫انگیزه هایش را در این دوران حفظ‬ ‫ا گر فردی بتواند انگیزه هایش را‬ ‫در این دوران حفظ کند‪ ،‬نشان‬ ‫می دهد انگیزه هایی قوی تر از‬ ‫بسیاری از کسانی داشته که سال ها‬ ‫در خط مقدم جبهه جنگیده اند‬ ‫کند‪ ،‬نشان می دهد انگیزه هایی‬ ‫قوی تر از بسیاری از کسانی داشته‬ ‫که سال ها در خط مقدم جبهه‬ ‫جنگیده اند و به همین خاطر‬ ‫هم هست که گاهی شاهد ان‬ ‫هستیم که برخی بسیجی ها و یا‬ ‫حتی فرماندهان مخلص دیروز‬ ‫جبهه ها‪ ،‬متاسفانه امروزه قدری‬ ‫از حال و هوای کار جهادی فاصله‬ ‫گرفته اند‪.‬‬ ‫در پایان امیدوارم خداوند به‬ ‫همگی ما حالوت و شیرینی کار‬ ‫و مدیریت جهادی را نصیب کند‬ ‫و ما را در زمره ی یاوران دین الهی‬ ‫قرار دهد‪.‬‬ ‫ان شاء اهلل‪. ...‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪74‬‬ ‫دکتر وحید یاوری‬ ‫عضو هیات علمی‬ ‫دانشکده معارف اسالمی و مدیریت‬ ‫و پژوهشگر هستۀ مدیریت جهادی‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫ݡی‬ ‫ݣرݣ ݣش ݬݓ ݣ ݪ ݣٮ ݣ ݣ ݣاݤدݥب ݣ ݣ ݣاݥ ݣ ݣ ݣ ݣلݥ ݣه ݣ ݣ ݤاݥݣݤ‬ ‫ح ݣ ݣه ݣ ݣ ݤݤاݣد‬ ‫ݬݫ ݫ ݓ‬ ‫ݡیݤ‬ ‫ٮݥݣݥ ݣ ݣهݣ ݣ ݣاݥ ݣ ݣدݥݥݣ‬ ‫ب ݣاݣزݤݣݣخ ݣواݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣاݤ ݣزݤݤݣ‬ ‫ح‬ ‫ݣنشݡی ݣݬݔ ݪ ݣىدݥݥݥݣ ݣرݥݥݣ ݫى ݫ ݔ ݣ ݑ ݣݦ ݣݩݦ ݣ ݫݭ ݣ ݫ ݣ ݫ ݣݓ‬ ‫م‬ ‫مقدمه‬ ‫‪ ‬وقوع انقالب اسالمی در ایران موجب ظهور‬ ‫نوع جدیدی از جهان بینی‪ ،‬ساختار ها و سبک‬ ‫زندگی در عرصه اجتماعی شد‪ .‬انقالبی که بر‬ ‫اساس ان یک تحول بنیادین بر اساس ارزش ها‬ ‫شکل گرفت‪ .‬یکی از این تحول های بنیادین‬ ‫که حول محور ارزش اصیل جهاد شکل گرفت‪،‬‬ ‫تحول در نوع اداره تشکیالت و سازمان ها‬ ‫است‪ .‬اداره جهادی سازمان و تشکیالت در‬ ‫اوایل انقالب اسالمی در برخی سازمان ها و‬ ‫مخصوصا در دوران دفاع مقدس به وضوح قابل‬ ‫مشاهده است‪.‬‬ ‫‪75‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫جهاد و استکبار ستیزی از علل محدثه‬ ‫و بالتبع از علل مبقیه انقالب اسالمی‬ ‫می باشند و امروز پس از گذشت چندین‬ ‫سال از وقوع انقالب‪ ،‬نظام اسالمی برای‬ ‫تحقق رسالت خود نیازمند حضور روحیه‬ ‫جهادی در عرصه های مختلف مدیریت‬ ‫بخش های خرد و کالن جامعه است‪.‬‬ ‫مفهوم مدیریت جهادی دارای عقبه‬ ‫نظری و عملی گران قدری است به طوری‬ ‫که مدیریت های معصومین؟مهع؟ در صدر‬ ‫تاریخ اسالم تا دوران دفاع مقدس در‬ ‫تاریخ معاصر می توانند مصداقی برای ان‬ ‫باشند‪ .‬مدیریت جهادی‪ ،‬از شروط الزم‬ ‫جهت تحقق اهداف و رسالت های انقالب‬ ‫اسالمی در عرصه اجتماعی می باشد‪.‬‬ ‫(اسحاقی‪ )1393 ،‬می دانیم که اولین گام‬ ‫در تحقق مدیریت جهادی تبیین علمی‬ ‫این مفهوم است زیرا بدون این تبیین ما‬ ‫شاهد برداشتهای شخصی و سطحی از‬ ‫این مفهوم خواهیم بود که منجر به اعمال‬ ‫سلیقه های فردی تحت عنوان مدیریت‬ ‫جهادی در عرصه اجرا خواهد شد‪ .‬لذا‬ ‫در این نوشتار به دنبال ان هستیم که‬ ‫بر مبنای نظرات شهید مطهری مفهوم‬ ‫مدیریت جهادی را وا کاوی کنیم تا بتوانیم‬ ‫بر اساس ان‪ ،‬جایگاه این مفهوم را در شبکه‬ ‫مفاهیم اسالمی بشناسیم و اهمیت ان را‬ ‫در این برهه حساس تاریخی برای نظام‬ ‫جمهوری اسالمی بیش از پیش درک‬ ‫نماییم‪.‬‬ ‫مقدمه نخست‪:‬‬ ‫مدیریت و رهبری مستلزم رشد‬ ‫شهید مطهری برای تبیین موضوع‬ ‫مدیریت و رهبری در اسالم‪ ،‬دو مفهوم‬ ‫را مطرح می کند که عبارتند از‪ :‬رشد و‬ ‫امامت(هدایت)‪ .‬در نظر ایشان رشد‬ ‫یعنی اینکه انسان شایستگی و لیاقت‬ ‫اداره‪ ،‬نگهداری و بهره برداری از سرمایه ها‬ ‫و امکانات مادی و یا معنوی که به او سپرده‬ ‫می شود را داشته باشد‪ .‬رشد فقط به فرد‬ ‫منحصر نمی شود(با اینکه اولین رشدی‬ ‫که انسان باید بدان نایل شود رشد‬ ‫فردی و اخالقی است)‪،‬‬ ‫رشد ملی عبارت است از لیاقت‬ ‫بلکه در مورد ملت ها هم‬ ‫و شایستگی یک ملت برای‬ ‫صدق می کند و رشد ملی‬ ‫نگهداری و بهره برداری و سود بردن‬ ‫از سرمایه ها و امکانات طبیعی و‬ ‫عبارت است از لیاقت و‬ ‫انسانی خود‪ .‬پس با این اوصاف‬ ‫شایستگی یک ملت برای‬ ‫رشد یعنی قدرت مدیریت‪.‬‬ ‫نگهداری و بهره برداری و‬ ‫سود بردن از سرمایه ها و امکانات طبیعی و‬ ‫انسانی خود‪ .‬پس با این اوصاف رشد یعنی‬ ‫قدرت مدیریت‪ .‬زمانی که انسان می خواهد‬ ‫انسان های دیگر را اداره کند یعنی وقتی که‬ ‫موضوع رشد‪ ،‬اداره انسان های دیگر باشد‪،‬‬ ‫ان را مدیریت و رهبری می نامیم‪ .‬و بر این‬ ‫اساس مدیر و رهبر کسی است که رشید‬ ‫باشد‪( .‬مطهری‪)1389 ،‬‬ ‫‪76‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫مقدمه دوم‪:‬‬ ‫رشد نیازمند ازادی (نبود مانع)‬ ‫شهید مطهری مفهوم مدیریت و‬ ‫رهبری را با مفهوم رشد گره زده اند‪.‬‬ ‫از طرف دیگر ایشان در کتاب ازادی‬ ‫معنوی الزمه رشد و تکامل را سه‬ ‫چیز می دانند‪ .1 :‬تربیت ‪ .2‬امنیت‬ ‫‪ .3‬ازادى (مطهری‪.)1358 ،‬‬ ‫تربیت عبارت است از یک سلسله‬ ‫عوامل که موجودات زنده براى‬ ‫رشدشان به ان ها احتیاج دارند‪.‬‬ ‫این عوامل به منزله غذاهایى است‬ ‫که باید به یک موجود زنده برسد‬ ‫تا رشد کند‪ .‬امنیت یعنى از ناحیه‬ ‫یک دشمن و یک قوه خارجى‪،‬‬ ‫انچه دارد از او سلب نشود‪ .‬اما‬ ‫سومین چیزی که هر موجود‬ ‫زنده اى به ان احتیاج دارد ازادى‬ ‫است‪ .‬ازادى یعنی جلوى راهش‬ ‫را نگیرند‪ ،‬پیش رویش مانع ایجاد‬ ‫نکنند‪ .‬ممکن است یک موجود‬ ‫زنده امنیت داشته باشد‪ ،‬عوامل‬ ‫رشد هم داشته باشد ولى درعین‬ ‫حال موانع جلوى رشدش را‬ ‫بگیرند‪.‬‬ ‫مفهوم جهاد در اندیشه شهید‬ ‫مطهری معنی خاصی دارد و ان‪،‬‬ ‫از بین بردن موانع رشد است‪.‬‬ ‫انسان هاى ازاد انسان هایى هستند‬ ‫که با موانعى که در جلوى رشد و‬ ‫تکامل شان هست‪ ،‬مبارزه مى کنند‬ ‫و تن به وجود مانع نمى دهند‪.‬‬ ‫فرض کنید که شما مى خواهید‬ ‫گیاهى را رشد بدهید‪ .‬عالوه بر همه‬ ‫شرایط دیگر‪ ،‬باید محیط براى‬ ‫رشد او از نظر عدم موانع مساعد‬ ‫باشد‪ ،‬مانعى در کار نباشد که‬ ‫ً‬ ‫جلوى رشدش را بگیرد‪ .‬مثال یک‬ ‫درخت وقتى مى خواهد رشد کند‬ ‫باید جلویش فضاى بازى باشد‪.‬‬ ‫ا گر شما نهالى را در زمین بکارید‬ ‫در حالى که باالى ان یک سقف‬ ‫بزرگى باشد‪ ،‬ولو این نهال نهال‬ ‫چنار باشد‪ ،‬امکان رشد براى ان‬ ‫نیست‪.‬‬ ‫پس ازادى یعنى نبودن مانع‪ .‬هر‬ ‫موجود زنده اى که مى خواهد راه‬ ‫رشد و تکامل را طى کند‪ ،‬یکى از‬ ‫احتیاجاتش ازادى است‪.‬‬ ‫مقدمه سوم‪:‬‬ ‫جهاد راه مانع زدایی‬ ‫و رسیدن به ازادی‬ ‫با این وصف از رشد‪ ،‬مفهوم جهاد‬ ‫در اندیشه شهید مطهری معنی‬ ‫خاصی دارد و ان‪ ،‬از بین بردن‬ ‫موانع رشد است‪ .‬انسان هاى ازاد‬ ‫انسان هایى هستند که با موانعى‬ ‫که در جلوى رشد و تکامل شان‬ ‫هست‪ ،‬مبارزه مى کنند و تن به‬ ‫وجود مانع نمى دهند‪.‬‬ ‫جهاد از نظر لغوی به معنای‬ ‫مبارزه و درگیر شدن با موانع‬ ‫است‪ .‬مقام معظم رهبری در یکی‬ ‫از بیانات خویش این معنا را تبیین‬ ‫نموده اند‪:‬‬ ‫«در زبان فارسی‪ ،‬جنگ و‬ ‫ستیزه گری معنای مبارزه را‬ ‫نمی دهد‪ .‬می گویی من دارم‬ ‫مبارزه می کنم‪ :‬مبارزه ی علمی‬ ‫می کنم‪ ،‬مبارزه ی اجتماعی‬ ‫می کنم‪ ،‬مبارزه ی سیاسی‬ ‫می کنم‪ ،‬مبارزه ی مسلحانه‬ ‫می کنم؛ همه ی این ها مبارزه‬ ‫است و معنا دارد‪ .‬مبارزه یعنی‬ ‫تالش ُپر نیرو در مقابل یک مانع‬ ‫یا یک دشمن‪ .‬ا گر هیچ مانعی‬ ‫‪77‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫در مقابل انسان نباشد‪ ،‬مبارزه‬ ‫وجود ندارد‪ .‬در جاده ی اسفالته‪،‬‬ ‫انسان پایش را روی گاز بگذارد‬ ‫و با با ک ُپر از بنزین سفر کند؛‬ ‫این را مبارزه نمی گویند‪ .‬مبارزه‬ ‫ان جایی است که انسان با مانعی‬ ‫برخورد کند‪ ،‬که این مانع در‬ ‫جبهه های انسانی‪ ،‬می شود‬ ‫دشمن؛ و در جبهه های طبیعی‪،‬‬ ‫می شود موانع طبیعی‪ .‬ا گر انسان‬ ‫با این موانع درگیر شود و سعی‬ ‫کند ان ها را از میان بردارد‪ ،‬این‬ ‫می شود مبارزه‪ .‬جهاد در زبان‬ ‫ً‬ ‫عربی عینا به همین معناست؛‬ ‫جهاد در قران و‬ ‫یعنی مبارزه‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫حدیث هم به همین معناست؛‬ ‫همه جا به معنای جنگ‬ ‫مسلحانه نیست‪ .‬البته یک جا با‬ ‫جنگ مسلحانه تطبیق می کند‪،‬‬ ‫یک جا هم با جنگ غیرمسلحانه‬ ‫تطبیق می کند‪» .‬‬ ‫از نظر شهید مطهری نیز جهاد‬ ‫یعنى درگیرى؛ چه جهاد با دشمن‬ ‫و چه جهاد با نفس‪ .‬انسان ازاد‬ ‫کسی است که اسیر و زبون‬ ‫محیط مادی یا معنوی ای که در‬ ‫ان زیست می کند نباشد‪ .1‬ایشان‬ ‫معتقد است که هجرت و جهاد‬ ‫دو چیزی هستند که ا گر نباشند‪،‬‬ ‫برای انسان جز زبونی و اسارت‬ ‫چیزی باقی نمی ماند‪( .‬مطهری‪،‬‬ ‫‪ )1358‬و به همین خاطر است که‬ ‫ایشان می گویند دین اسالم از نظر‬ ‫اجتماعی بر دو پایۀ هجرت و جهاد‬ ‫استوار است‪( 2‬مطهری‪،1381 ،‬‬ ‫ص‪ .)169‬بنابراین هر انسانی در‬ ‫زندگی خود با موانع و مشکالت‬ ‫روبرو مى شود؛ راه عبور از این موانع‬ ‫و غلبه بر ان ها و رسیدن به ازادی‪،‬‬ ‫جهاد است‪.‬‬ ‫َّ َ‬ ‫ذین َت َو ّف ُ‬ ‫«ان ّال َ‬ ‫یه ُم‬ ‫‪ .-1‬اشاره به ایه ‪ 97‬سوره نساء‪:‬‬ ‫ْ‬ ‫َُ‬ ‫ُ‬ ‫َ َ‬ ‫ُْ‬ ‫فیم ک ْن ُت ْم قالوا ک ّنا‬ ‫ال َمال ِئکه ظا ِلمى انف ِس ِه ْم قالوا‬ ‫ْ‬ ‫ًَ‬ ‫َْ َ ُ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫واسعه‬ ‫اهَّلل ِ‬ ‫ض قالوا الم تکن ارض ِ‬ ‫َم ُستضعفین ِفى الر ِ‬ ‫هاجروا فیها»‬ ‫فت ِ‬ ‫‪ .-2‬برای مطالعه بیشتر ر‪.‬ک‪ :‬کتاب ازادی معنوی‬ ‫گفتار دوم از بحث هجرت و جهاد‬ ‫طبق اندیشه شهید مطهری‬ ‫ماهیت جهاد در اسالم دفاع است‬ ‫و ممکن است این دفاع سه حالت‬ ‫داشته باشد که به ترتیب مقدس تر‬ ‫می شوند‪ :‬دفاع از حقوق شخصی‪،‬‬ ‫دفاع از حقوق ملی‪ ،‬دفاع از حقوق‬ ‫انسانیت‪ .‬مقدس ترین اقسام‬ ‫جهاد ها و جنگ ها جنگی است که‬ ‫به عنوان دفاع از حقوق انسانیت‬ ‫مانند ازادی صورت گرفته باشد‪.‬‬ ‫یکی از جنبه های مشروعیت این‬ ‫جهاد‪ ،‬جهاد برای رفع مانع از‬ ‫تبلیغ ازادانه اسالم و توحید (به‬ ‫عنوان یک حق انسانی) می باشد‬ ‫تا از این طریق موجبات رشد و‬ ‫تکامل برای همه انسان ها فراهم‬ ‫شود‪( .‬مطهری‪ )1386 ،‬با این‬ ‫وصف‪ ،‬کالم امیرالمومنین؟ع؟‬ ‫بهتر فهمیده می شود که فرمودند‪:‬‬ ‫جهاد یکی از پایه ها (ستون ها)ی‬ ‫چهارگانه ایمان است‪.3‬‬ ‫َ‬ ‫َ ْ َ‬ ‫ان‬ ‫نهج البالغه‪َ :‬و ُس ِئل‬ ‫‪.-3‬‬ ‫؟ع؟ ع ِن ِالیم ِ‬ ‫حکمت ‪َ َ30‬‬ ‫َ‬ ‫َّ‬ ‫َف َق َال ْال َیم ُ‬ ‫الص ْبر َو ْال َی ِقین وَ‬ ‫ان َعلى ا ْر َب ِع َد َعا ِئ َم َعلى‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ْ َ ْ َِ ْ‬ ‫َ‬ ‫العد ِل و ال ِجه ِاد‬ ‫‪78‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫مدیریت جهادی یعنی‪« :‬مدیریتی مبتنی بر مبارزه که در جهت رفع موانع (درونی و‬ ‫بیرونی) برای نیل به رشد و پیشرفت جامعه اسالمی‪ ،‬با جد و جهد عمل می کند‪».‬‬ ‫تعریف مدیریت جهادی بر‬ ‫اساس اندیشه شهید مطهری‬ ‫بر اساس تعریف شهید مطهری از‬ ‫مدیریت و جهاد‪ ،‬می توان تعریفی‬ ‫از مدیریت جهادی داشت که از‬ ‫این قرار است‪« :‬مدیریتی مبتنی‬ ‫بر مبارزه که در جهت رفع موانع‬ ‫(درونی و بیرونی) برای نیل به رشد‬ ‫و پیشرفت جامعه اسالمی‪ ،‬با جد‬ ‫و جهد عمل می کند‪».‬‬ ‫موانع رشد و پیشرفت‬ ‫انقالب اسالمی و‬ ‫راهکارهای مقابله با انها‬ ‫با توجه به اندیشه شهید مطهری‪،‬‬ ‫مانع‪ ،‬ان چیزی است که ازادی‬ ‫را از افراد و جوامع در راه رشد و‬ ‫تکامل سلب می کند‪ .‬حال با توجه‬ ‫به این برداشتی که از اثار شهید‬ ‫مطهری در باب مدیریت جهادی‪،‬‬ ‫صورت گرفته است‪ ،‬بر اساس‬ ‫بیانات مقام معظم رهبری برخی‬ ‫موانع پیشرفت انقالب اسالمی‬ ‫و راهکارهای مقابله با ان ها ذکر‬ ‫می گردد‪.‬‬ ‫نامگذاری دهه چهارم انقالب‬ ‫به نام دهه پیشرفت و عدالت از‬ ‫سوی مقام معظم رهبری‪ ،‬بیانگر‬ ‫نقش پراهمیت رشد و پیشرفت به‬ ‫همراه عدالت در این برهه حساس‬ ‫می باشد‪ .‬می دانیم که یکی از‬ ‫گامهای اصلی در نیل به رشد و‬ ‫پیشرفت‪ ،‬برداشتن موانع از سر‬ ‫راه می باشد؛ و مدیریت جهادی‪،‬‬ ‫با تعریفی که ارائه شد‪ ،‬بهترین‬ ‫شیوه مدیریتی در این برهه از‬ ‫انقالب اسالمی می باشد‪ .‬ما بر‬ ‫این اساس به تعدادی از موانع‬ ‫پیشرفت و عدالت از منظر مقام‬ ‫معظم رهبری اشاره می کنیم که با‬ ‫مدیریت جهادی قابل حل است‪.‬‬ ‫برای رفع موانع و تهدیدات مذکور‪،‬‬ ‫راه کارهایی نیز از بیانات مقام‬ ‫معظم رهبری استخراج گردیده‬ ‫است که در جدول زیر به ان ها‬ ‫اشاره شده است‪.‬‬ ‫در حقیقت‪ ،‬این راهکارهای رفع و‬ ‫عبور از موانع را می توان به مثابه‬ ‫الزامات مدیریت جهادی دانست؛‬ ‫که مدیران در برخورد با موانع باید‬ ‫ان ها را نصب العین خویش قرار‬ ‫دهند‪.‬‬ ‫وجود موانع معنابخش‬ ‫جهاد و سنتی الهی‬ ‫مقام معظم رهبری وجود موانع‬ ‫درونی ‪ -‬همچون ضعفهای‬ ‫فکری و عقالنی‪ ،‬راحت طلبی‪،‬‬ ‫اسان گرایی‪ ،‬اسان پنداری و‬ ‫گریز از چالش ها ـ و موانع بیرونی‬ ‫ـ ناشی از صف کشی همه کسانی‬ ‫که از انقالب و هدف های ان مانند‬ ‫امنیت‪ ،‬عدالت‪ ،‬نفی حا کمیت‬ ‫طاغوت‪ ،‬نفی سلطه بیگانه‪ ،‬نفی‬ ‫استبداد‪ ،‬استقالل و ازادی متضرر‬ ‫می شوند‪ -‬را جزء سنتهای الهی‬ ‫و شرط الزم برای معنی دار بودن‬ ‫جهاد دانسته اند‪:‬‬ ‫ً‬ ‫اساسا همین وجود مانع‬ ‫است که به تالش انسان معنا‬ ‫و حقیقت معنوی می بخشد و‬ ‫ّ‬ ‫اسمش می شود جهاد؛ وال ا گر‬ ‫مانع نبود‪ ،‬جهاد معنی نداشت‪.‬‬ ‫جهاد یعنی جد و جهد همراه‬ ‫با زحمت و چالش با موانع‪...‬‬ ‫‪79‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫موانع پیشرفت و راهکارهای رفع ان در اندیشه مقام‬ ‫معظم رهبری (یاوری و همکاران‪)1388 ،‬‬ ‫حاال بینید این موانع را‪ .‬همه ی‬ ‫این موانع جزو سنتهای الهی‬ ‫است‪ .‬وجود این موانع تصادفی‬ ‫نیست‪ .‬این ها سنت الهی است؛‬ ‫یعنی تالش و حرکت با مانع‬ ‫ّ‬ ‫مواجه است‪ ،‬وال جهاد معنا‬ ‫نمی داشت‪« :‬و کذلک جعلنا‬ ‫نبى ّ‬ ‫ّ‬ ‫لکل ّ‬ ‫عدوا شیاطین الانس‬ ‫ّ‬ ‫و الجن یوحی بعضهم الی بعض‬ ‫زخرف القول غر ورا»‬ ‫‪1387/02/14‬‬ ‫با این وصف مدیران جهادی‬ ‫باید وجود موانع را فرصتی برای‬ ‫رشد تلقی نمایند و وارد چالش‬ ‫با این موانع شوند که گریز از‬ ‫چالش خود یکی از موانع درونی‬ ‫در راه دستیابی به اهداف انقالب‬ ‫اسالمی است‪ .‬و البته به وعده‬ ‫هدایت الهی خوش دل باشند‬ ‫که فرمود‪«َ :‬و َّٱلذ َین َج َاه ُدوا ف َ‬ ‫ینا‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َ َ َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ل َن ْه ِد َی ّن ُه ْم ُس ُبل َنا َو ِا ّن ٱ ّلل َه ل َم َع‬ ‫ْ‬ ‫ٱل ُم ْح ِس ِنین»‬ ‫موانع پیشرفت‬ ‫راهکارهای رفع موانع یا عبور از انها‬ ‫اعالم محض و شعار بدون عمل‬ ‫تبیین‪ ،‬تکرار‪ ،‬عزم راسخ و همت‬ ‫اقدام به کارهای ظاهری و سطحی‬ ‫اقدام به کارهای بنیانی‪ ،‬اصلی‪،‬‬ ‫حقیقی و پیش برنده‬ ‫ناسیونالیسم های قومی‬ ‫محدودنگر(قوم گرایی)‬ ‫زنده نگه داشتن و دل بستگی به‬ ‫شعار ها و ارمان های اسالمی و ملی‬ ‫تفرقه و دعواهای تنگ نظرانه‬ ‫حفظ و ارتقاء وحدت و انسجام ملی‬ ‫عقب ماندگی موروثی‬ ‫حرکت پرشتاب از راه های میان بر‬ ‫وجود ظلم و تبعیض در دنیا‬ ‫ایستادگی و مبارزه با ظلم و حساب کشی‬ ‫اخالقی و سیاسی از کشورهای‬ ‫به اصطالح توسعه یافته‬ ‫سکوت و بی تفاوتی دولت های‬ ‫غربی و مجامع بین المللی در برابر‬ ‫ظلم و کشتار انسان ها در دنیا‬ ‫موضع گیری صریح و علنی در برابر‬ ‫ظالمان و ابراز نفرت از ایشان‬ ‫قانون شکنی‬ ‫قانون گرایی و انضباط اجتماعی‬ ‫بدخواهی ها و اقدامات‬ ‫تفرقه جویانه دشمنان‬ ‫هوشیاری در برابر ترفندهای دشمن‬ ‫فشارهای تبلیغاتی‪ ،‬سیاسی‬ ‫و اقتصادی دشمنان‬ ‫مقاومت در برابر فشارهای تبلیغاتی‪،‬‬ ‫سیاسی و اقتصادی دشمنان‬ ‫اتالف منابع و عدم استفاده‬ ‫صحیح از امکانات‬ ‫صرفه جویی و ارتقاء بهروری(استفاده‬ ‫بهینه از امکانات موجود)‬ ‫تبعیض و نابرابری در کشور‬ ‫کاهش فاصله طبقاتی و جغرافیایی‬ ‫تقدم نورچشمی ها و افراد متقلب و خدعه گر‬ ‫برابری همه احاد مستعد کشور در‬ ‫استفاده از امکانات عمومی و فرصت ها‬ ‫فساد مالی و اقتصادی‬ ‫مبارزه با فساد مالی و اقتصادی‬ ‫دنیاپرستی و دل سپردن به‬ ‫هوس های زودگذر منحرف کننده‬ ‫اخرت گرایی و توجه به معنویت‬ ‫سوءرفتار و تنبلی‬ ‫حرکت‪ ،‬همت و تالش‬ ‫ایستایی و رکود‬ ‫لزوم استمرار و عدم توقف در مسیر پیشرفت‬ ‫محیط خفقان‬ ‫ازاد فکری‬ ‫مخالفت با هرگونه تحول و نواوری‬ ‫استقبال از تحول و مدیریت‬ ‫ان برای پیشرفت‬ ‫نگاه نومیدانه و یاس از پیشرفت‬ ‫امید به اینده‬ ‫خودباختگی و افسون شدگی در برابر غرب‬ ‫خود باوری و اعتماد به نفس ملی‬ ‫‪80‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫جمع بندی‬ ‫اولین گام برای مفهوم پردازی مدیریت جهادی که اصطالحی نو در ادبیات‬ ‫علمی و نظام گفتمانی انقالب اسالمی است‪ ،‬شناخت دقیق جایگاه ان در‬ ‫شبکه مفاهیم اسالمی می باشد‪ .‬طبق بیان شهید مطهری مبارزه الزمه دست‬ ‫یافتن به ازادی و ازادی یکی از لوازم رشد و تکامل انسان است‪ .‬ازادی یعنی‬ ‫نبود مانع‪ .‬انسانهای ازاد انسانهایی هستند که با موانعی که در جلوی رشد‬ ‫و تکاملشان هست مبارزه می کنند و تن به وجود مانع نمی دهند‪( .‬مطهری‪,‬‬ ‫‪ 1381‬ص‪15 .‬و‪ )16‬بنابراین هدف مبارزه‪ ،‬ازادی و غایت ان رشد و تکامل است‪.‬‬ ‫پس ا گر جهاد را رفع مانع از مسیر رشد بدانیم انگاه مدیریت جهادی عبارت‬ ‫است از مدیریتی مانع زدا از مسیر رشد و پیشرفت جامعه اسالمی یا مدیریت‬ ‫مبارزه کننده با موانع رشد‪ .‬در این نگاه‪ ،‬برای تبیین بیشتر مفهوم مدیریت‬ ‫جهادی نیازمند پاسخ به چند سوال هستیم که عبارتند از‪:‬‬ ‫‪ -1‬از نظر اسالم مانع به چه چیزی گفته می شود؟‬ ‫‪ -2‬منشا این موانع چه چیز ها یا چه کسانی هستند؟ و‬ ‫‪ -3‬الزامات مبارزه با این موانع چیست؟‬ ‫منابع و ماخذ‬ ‫‪1.1‬اسحاقی‪ ،‬سیدحسین؛ مولفه های مدیریت جهادی؛ صمیمانه با مدیران‪ ،‬قم ‪ :‬نشر هاجر‪1393 ،‬‬ ‫‪2.2‬حیدری تفرشی‪ ،‬غالمحسین؛ مدیریت جهادی‪ ،‬تهرا ‪ :‬انتشارات حکمت و عرفان‪1393 ،‬‬ ‫‪3.3‬رضاییان‪ ،‬علی؛ بررسی تطبیقی نظریه های علم مدیریت با اموزه های اسالم‪ ،‬روش شناسی علوم انسانی‪ ،‬سال نهم‪،‬‬ ‫شماره ‪ ،37‬زمستان ‪1382‬‬ ‫‪4.4‬پایگاه اینترنتی دفتر حفظ و نشر اثار مقام معظم رهبری‬ ‫‪.http: //farsi. khamenei. ir/. - 10 11 1393 5.5‬‬ ‫‪6.6‬سعدابادی‪ ،‬حسن و لطیفی‪ ،‬میثم؛ جوهره مدیریت جهادی‪ ،‬پژوهشی پدیدارشناسانه‪ ،‬فصلنامه راهبرد فرهنگ‪،‬‬ ‫شماره ‪ ،۲۸‬زمستان ‪۱۳۹۳‬‬ ‫‪7.7‬مطهری‪ ،‬مرتضی؛ ازادی معنوی‪ ،‬تهران‪ :‬صدرا‪1381 ،‬‬ ‫‪8.8‬مطهری‪ ،‬مرتضی؛ امدادهای غیبی در زندگی بشر‪ ،‬تهران ‪ :‬انتشارات صدرا‪1389 ،‬‬ ‫‪9.9‬مطهری‪ ،‬مرتضی؛ جهاد [کتاب]‪ - .‬تهران ‪ :‬انتشارات صدرا‪1386 ,‬‬ ‫‪1010‬مطهری‪ ،‬مرتضی؛ مجموعه اثار شهید مطهری‪ ،‬ج‪ 23‬تهران ‪ :‬انتشارات صدرا‪1358 ،‬‬ ‫‪1111‬مطهری‪ ،‬مرتضی؛ مجموعه اثار شهید مطهری جلد بیستم ‪ -‬تهران ‪ :‬انتشارات صدرا‪1358 ،‬‬ ‫‪1212‬مقامی‪ ،‬مهدی؛ فرهنگ و مدیریت جهادی از نگاه رهبر معظم انقالب‪ ،‬مشهد ‪ :‬موسسه فرهنگی تدبر در قران و سیره‪1392 ،‬‬ ‫‪‬‬ ‫َ‬ ‫ٰ‬ ‫ݧ‬ ‫ݨ‬ ‫ݨ‬ ‫ݡی‬ ‫ت ْݩ ݦݩ ݬݓ ݪ ݪݬحه ݤا ݤݤݤ‬ ‫ٮح ݧ ݐݩ ݩ ݧ ݘ ݤݤ ݤݤد‬ ‫� ݧݩ ݐ ݬ‬ ‫ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݫک ِݣ ݣ ݣاݣ ݫݣݓ ݠ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣاں ݣ ݣݤه ݣ ݣ ݤ‬ ‫‪82‬‬ ‫سـىݔاه‬ ‫ݫ‬ ‫ـٯ‬ ‫مس ݣ ݤݤ ݣ ݩݧ ݣ ݣݧ ݤݤݑ ݣ ݣ ݤ‬ ‫ݢ ݣ ݢݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݒݩ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ݔ‬ ‫ک‬ ‫اݣ ݣݤرݣک ݣاݣ ݐݩݫݬى ݣ ݫ ݣ ݤݬ‬ ‫نݤ‬ ‫ں ݣ ݧݣ ݐݩ ݤݤ‬ ‫ݡی‬ ‫ݣح ݣ ݣ ݣهݣ ݣ ݣا ݣ ݣدݣ ݤݤ‬ ‫س ݣاݣ ݤرݣݩ ݧ ݐ ݣݣم ݣ ݣ ݣاݑ ݫݬݦݣ ݩݦݫ ݣݤݬݓ ݣݤ‬ ‫عٮ‬ ‫رݤصںݧ ݐݩ ݧ ݧ ݐ ݧ ݩ ݐ ݧ ݐݩ ݤݤ‬ ‫سݣ ݣ ݣ ݤ‬ ‫حݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫ݣد ݣ ݤݣ ݫٮݣ ݫ ݬݓݣ ݣ ݣ ݣ ݣ ݣ‬ ‫‪ ‬یکی از مسائل نظری که ذهن‬ ‫اندیشمندان حوزه علوم اجتماعی را به‬ ‫خود منصرف کرده‪ ،‬مساله رابطه بین فرد‬ ‫و ساختار است‪ .‬سواالتی در این میان‬ ‫مطرح می شوند مثل اینکه کدامیک‬ ‫از فرد یا ساختار اصالت دارد؟ یا به‬ ‫عبارتی دیگر تقدم با کدام یک است؟‬ ‫و کدام یک دیگری را می سازد؟ایا این دو‬ ‫همزمان می توانند همدیگر را بسازند؟ ایا‬ ‫می توان به هر دو اصالت داد؟ و‪ ...‬همه‬ ‫این سواالت نظری یک طرف و تجربه ها‬ ‫یک طرف دیگر‪ .‬مدت ها ذهنم درگیر این‬ ‫موضوع بود که ا گر ایا مدیران سازمان ها‬ ‫را می سازند و یا سازمان ها مدیران را‬ ‫می سازند‪ .‬یا اینکه هر دو در ساخت‬ ‫یکدیگر نقش دارند؟ به نظر می رسد این‬ ‫موضوع مستلزم بررسی همزمان مدیران‬ ‫و سازمان هاست‪ .‬حاال فرق نمی کند این‬ ‫سازمان یک سازمان معمولی باشد یا یک‬ ‫سازمان جهادی‪ .‬یک مدیر موفق باشد‬ ‫یا مدیر اثربخش یا مدیر جهادی‪ .‬درباره‬ ‫مدیران جهادی و مدیریت جهادی تاکنون‬ ‫حرف های زیادی زده شده است اما در‬ ‫باره سازمان و تشکیالت جهادی کمتر‬ ‫گفته شده است‪ .‬قطعا تشکیالت جهادی‬ ‫موضوعی است که نیازمند مطالعه است‬ ‫و مدل سازی و معادله سازی‪ .‬ایده اولیه‬ ‫این موضوع را در کالس روش تحقیق‬ ‫با دانشجویان رشته معارف اسالمی و‬ ‫مدیریت صنعتی دانشگاه امام صادق‬ ‫طرح کردم‪ .‬اقا مصطفی یخچالی که‬ ‫خودش سال هاست تجربه مدیریت‬ ‫اردوهای جهادی را دارد بعد از کالس با‬ ‫من در این باره صحبت کرد و مقدمه ای‬ ‫شد برای اغاز یک پژوهش علمی درباره‬ ‫سازمان جهادی‪ .‬من کار را قدری سخت تر‬ ‫کردم و از ایشان خواستم موضوع را‬ ‫محدودتر کند به سازمان جهادی صنعتی؛‬ ‫این کار یعنی باید مراقب بود کلی گویی‬ ‫نکنیم و عملیاتی تر حرف بزنیم‪ .‬اقا‬ ‫مصطفی طبق معمول با رویی گشاده‬ ‫استقبال کرد و کار پژوهش ما شروع شد‪.‬‬ ‫میثم لطیفی ‪ -‬استاد راهنما‬ ‫‪83‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫چکیده فارسی‬ ‫در سال های اخیر ادبیات مدیریت‬ ‫جهادی به صورت گسترده وارد‬ ‫عرصه ی علمی رشته ی مدیریت‬ ‫شده است‪ .‬با توجه به ظهور و‬ ‫بروز مدیریت در بستر سازمان‪،‬‬ ‫الزم است تا ویژگی ها‪ ،‬ابعاد و‬ ‫مولفه های سازمان های جهادی‬ ‫در مقایسه با سازمان های دیگر‬ ‫شناسایی و مدل سازی شود‪ .‬این‬ ‫پژوهش به دنبال شناسایی و‬ ‫توصیف ویژگی های الگوی سازمان‬ ‫جهادی در عرصه ی صنعت است‪.‬‬ ‫رویکرد این پژوهش کیفی بوده‬ ‫و داده ها به روش مصاحبه ی‬ ‫نیمه ساختار یافته گرداوی و به‬ ‫روش تحلیل مضمون تحلیل‬ ‫گردید‪ .‬با توجه به سوال اصلی‬ ‫پژوهش که الگوی سازمان‬ ‫جهادی در بخش صنعت دارای‬ ‫چه ابعاد و مولفه هایی است‪ ،‬در‬ ‫مرحله ی اول مولفه های سازمان‬ ‫جهادی استخراج گردید و مدل‬ ‫مفهومی مستخرج از مصاحبه ها‬ ‫در جلسه ی گروه کانونی مورد‬ ‫بحث و بررسی و تایید قرار گرفت‪.‬‬ ‫نتیجه این که سازمان های جهادی‬ ‫را می توان در چهار بخش کلی‬ ‫مورد بررسی قرار داد که عبارتند از‬ ‫بنیان سازمان جهادی که شامل‬ ‫ارزش های جهادی‪ ،‬روحیه ی‬ ‫جهادی و کار جهادی است‪.‬‬ ‫این بخش به عنوان روح حا کم‬ ‫بر سازمان است و نقش بسیار‬ ‫مهمی در شکل گیری و تمایز‬ ‫این سازمان ها از دیگر سازمان ها‬ ‫دارد‪ .‬دیگر بخش های سازمان‬ ‫باید دارای این ویژگی ها و فرهنگ‬ ‫جهادی باشند‪ .‬بخش دوم عناصر‬ ‫تولید است که شامل پنج جزء‬ ‫سرمایه ی انسانی‪ ،‬سیاستگذاری‬ ‫تولید‪ ،‬زیرساخت و فرایند تولید‪،‬‬ ‫سرمایه و مواد اولیه است‪ .‬بخش‬ ‫سوم شامل رهبری و سازماندهی‬ ‫جهادی است که عوامل اصلی‬ ‫تولید تحت این رهبری و‬ ‫سازماندهی منجر به رسیدن به‬ ‫اهداف و ارمان ها می گردد‪ .‬بخش‬ ‫چهارم شامل اهداف و ارمان های‬ ‫سازمان جهادی است که این‬ ‫سازمان ها در راستای رسیدن به‬ ‫ان ها تالش می کنند‪ .‬در هر قسمت‬ ‫وجوه تمایز سازمان های جهادی‬ ‫با سازمان های دیگر مورد بررسی‬ ‫قرار گرفته است‪.‬‬ ‫پایان نامه ی ݣݣکارشناسݡی ݣݣارشد‬ ‫رشته معارف اسالمی و مدیریت گرایش صنعتی‬ ‫عنوان‪ :‬شناسایی و توصیف الگوی سازمان جهادی‬ ‫در بخش صنعت‬ ‫استاد راهنما‪ :‬دکتر میثم لطیفی‬ ‫استاد مشاور‪ :‬دکتر ناصر پورصادق‬ ‫دانشجو‪ :‬مصطفی یخچالی‬ ‫زمان دفاع‪ :‬دی ماه ‪1394‬‬ ‫دانشکده معارف اسالمی و مدیریت‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫ݡی‬ ‫ݣکلیݣ ݣ ݣدݣ ݤݤ‬ ‫واژگان ݣ ݣ ݣ‬ ‫مدیریت اسالمی‪ ،‬مدیریت جهادی‪،‬‬ ‫سازمان های جهادی‪ ،‬فرهنگ جهادی‪،‬‬ ‫صنعت‬ ‫‪84‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫بنیان سازمان جهادی شامل ارزش های جهادی‪ ،‬روحیه ی‬ ‫جهادی و کار جهادی است‪ .‬این بخش به عنوان روح‬ ‫حا کم بر سازمان است و نقش بسیار مهمی در شکل گیری‬ ‫و تمایز این سازمان ها از دیگر سازمان ها دارد‪.‬‬ ‫‪ -1‬بنیان سازمان جهادی‬ ‫در این پژوهش ابتدا تعریفی از صنعت ارائه‬ ‫شده است سپس نظریات اندیشمندان غربی‬ ‫در باب مدیریت و سازمان ذکر گردیده است و‬ ‫بعد به معنای جهاد در ایات و روایات و اندیشه‬ ‫بزرگان دینی و همچنینی پژوهش های صورت‬ ‫گرفته در حوزه ی مدیریت جهادی پرداخته‬ ‫شده است‪ .‬در فصل سوم روش پژوهش یعنی‬ ‫روش تحلیل مضمون به تفصیل مورد بحث‬ ‫و بررسی قرار گرفته است و در ادامه در فصل‬ ‫چهارم مصاحبه های صورت گرفته با نخبگان‬ ‫این حوزه مورد تجزیه و تحیلیل قرار گرفت‪ .‬در‬ ‫این فصل ضمن ارایه خالصه ای از پژوهش و‬ ‫نتایج سعی می شود بر نکات کلیدی و مهمتر‬ ‫اشاره و تا کید گردد‪ .‬پس از نتیجه گیری‬ ‫مهمترین محدودیت های پژوهش تشریح‬ ‫می گردد و در نهایت پیشنهادهایی جهت‬ ‫ادامه این راه و رفع برخی اسیب ها و بهبود‬ ‫مشکالت ارایه گردد‪.‬‬ ‫با جمع بندی مصاحبه های صورت گرفته‬ ‫ویژگی های سازمان های جهادی را می توان در‬ ‫چهار دسته کلی طبقه بندی کرد که عبارتند از‪:‬‬ ‫که شامل ارزش های جهادی‪ ،‬روحیه ی جهادی و‬ ‫کار جهادی است‪ .‬این بخش به عنوان روح حا کم‬ ‫بر سازمان است و نقش بسیار مهمی در شکل گیری‬ ‫و تمایز این سازمان ها از دیگر سازمان ها دارد‪ .‬دیگر‬ ‫بخش های سازمان باید دارای این ویژگی ها و فرهنگ‬ ‫جهادی باشند‪.‬‬ ‫ ▪ ارزش های جهادی عبارتند از‪ :‬ایمان به غیب والیت‬ ‫مداری‪ ،‬انگیزه الهی‪ ،‬توکل و توسل‪ ،‬کمال گرایی‪.‬‬ ‫ ▪ اعتقاد به این ارزش ها باعث ایجاد روحیه ی‬ ‫جهادی در افراد می شود که ویژگی های ان عبارتند‬ ‫از‪ :‬خودباوری‪ ،‬ایثارگری‪ ،‬سخت کوشی‪ ،‬دشمن‬ ‫ستیزی‪ ،‬خدمتگزاری‪ ،‬ارمان خواهی‪ ،‬تعهد به‬ ‫انقالب و سازمان‪ ،‬امادگی مستمر و سعه صدر‪.‬‬ ‫▪ افرادی که اعتقاد به ارزش های جهادی داشته‬ ‫باشند و دارای روحیه ی جهادی باشند‪ ،‬کار‬ ‫جهادی انجام می دهند‪ .‬کار جهادی دارای‬ ‫ویژگی های ایمان به کار‪ ،‬همیاری‪ ،‬شایسته‬ ‫ساالری‪ ،‬کار تشکیالتی‪ ،‬تخصص گرایی‪ ،‬نتیجه‬ ‫گرایی در عین واقع بینی‪ ،‬انتقادپذیری و‬ ‫پاسخگویی‪ ،‬بهبود مستمر‪ ،‬فعالیت داوطلبانه و‬ ‫رعایت ارزش های اخالقی در کار است‪.‬‬ ‫‪85‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫‪ -2‬عناصر تولید‬ ‫‪ -3‬رهبری و سازماندهی جهادی‬ ‫که شامل پنج جزء سرمایه ی انسانی‪ ،‬سیاستگذاری‬ ‫تولید‪ ،‬زیرساخت و فرایند تولید‪ ،‬سرمایه و مواد اولیه‬ ‫است و هر کدام دارای ویژگی هایی هستند‪:‬‬ ‫▪ سیاستگذاری تولید در سازمان های جهادی‬ ‫عبارتند از‪ :‬تکلیف مداری‪ ،‬پیشران بودن‪ ،‬توجه‬ ‫به طراز منفعتی و طراز ظرفیتی‪ ،‬توجه به ظرفیت‬ ‫و مقیاس بهینه تولید و رقابت پذیری تولید‪.‬‬ ‫▪ ویژگی های زیرساخت و فرایند تولید در‬ ‫سازمان های جهادی عبارتند از‪ :‬استفاده از‬ ‫تکنولوژی روز دنیا‪ ،‬ساده سازی تکنولوژی و‬ ‫نواوری‪.‬‬ ‫▪ ویژگی های شبکه ی تامین مواد اولیه در‬ ‫سازمان جهادی شامل عدم محدودیت منابع‪،‬‬ ‫استفاده ی حدا کثری از منابع اولیه و تامین مواد‬ ‫اولیه از داخل کشور است‪.‬‬ ‫▪ سرمایه انسانی سازمان جهادی باید متصف به‬ ‫ارزشها‪ ،‬روحیات و کار جهادی متناسب با نیاز‬ ‫بنگاه باشد‪.‬‬ ‫ ▪ و در نهایت سرمایه سازمان جهادی باید از منابع‬ ‫حالل تامین گردد با دقت به این که در سازمان‬ ‫جهادی سرمایه محور نیست‪.‬‬ ‫که عوامل اصلی تولید تحت این رهبری و سازماندهی‬ ‫منجر به رسیدن به اهداف و ارمان ها می گردد‪.‬‬ ‫رهبری در سازمان های جهادی در شش حوزه مورد‬ ‫بررسی قرار گرفته است‪:‬‬ ‫▪ تصمیم گیری‪ :‬تصمیم گیری اقتضایی با توجه‬ ‫به شرایط و موقعیت با مشورت مشاوران متعهد‬ ‫و متخصص و اقناع زیردستان به صورت موثر‪،‬‬ ‫سریع و بهینه‪.‬‬ ‫▪ اموزش و رشد‪ :‬اموزش فشرده و حداقلی قبل از‬ ‫شروع به کار و استفاده از دانش و تجربه دیگران‬ ‫به نحو مطلوب در حین کار‪.‬‬ ‫▪ سیاستگذاری و اجرا‪ :‬اتخاذ سیاست های کالن به‬ ‫صورت متمرکز و برنامه ریزی و اجرا برای رسیدن‬ ‫به اهداف با تفویض اختیار در رده های پایین تر‬ ‫و هماهنگی درونی‪.‬‬ ‫▪ نظام حقوق و دستمزد‪ :‬تامین حداقل نیاز افراد‬ ‫برای امرار معاش و پرداخت پاداش متناسب با‬ ‫حجم فعالیت و بازدهی افراد در سازمان بر مبنای‬ ‫عدالت اسالمی‪.‬‬ ‫ ▪ نظارت و کنترل‪ :‬لزوم خودکنترلی افراد در‬ ‫سازمان و نظارت کالن به صورت مستقیم و‬ ‫‪86‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫غیرمستقیم به وسیله ناظران‬ ‫امین و بدون گرایش سیاسی‬ ‫در عین اعتماد به زیردستان‪.‬‬ ‫▪ رفتار سازمانی‪ :‬بر مبنای‬ ‫اخوت اسالمی و عدم ظلم‬ ‫به زیردستان در عین حفظ‬ ‫احترام و توجه به نظرات و‬ ‫ایده ها و توجه به تفاوت های‬ ‫فردی و تغافل مدیر‪.‬‬ ‫ویژگی های مختص رهبران‬ ‫سازمان عبارتند از‪ :‬ساده زیستی‪،‬‬ ‫جامعیت‪ ،‬عملگرایی و خط‬ ‫شکنی‪ ،‬طراحی و جریان سازی‪،‬‬ ‫شناخت فرصت ها و تهدیدها‪.‬‬ ‫سازماندهی جهادی با گروه‪،‬‬ ‫نهاد و بروکراسی تفاوت دارد‪.‬‬ ‫در سازمان جهادی پیچیدگی‪،‬‬ ‫رسمیت و سلسله مراتب کاهش‬ ‫می یابد و تا حد ممکن ادغام افقی‬ ‫در کار ها صورت میگیرد به نحوی‬ ‫که چابکی و انعطاف الزم برای‬ ‫رسیدن به هدف وجود داشته‬ ‫باشد‪ .‬در سازماندهی جهادی‬ ‫صف و ستاد تلفیق می شود و کار ها‬ ‫به صورت تیمی انجام می شود‪.‬‬ ‫در سازمان جهادی پیچیدگی‪،‬‬ ‫رسمیت و سلسله مراتب کاهش‬ ‫می یابد و تا حد ممکن ادغام‬ ‫افقی در کار ها صورت میگیرد به‬ ‫نحوی که چابکی و انعطاف الزم‬ ‫برای رسیدن به هدف وجود داشته‬ ‫باشد‪ .‬در سازماندهی جهادی‬ ‫صف و ستاد تلفیق می شود و کار ها‬ ‫به صورت تیمی انجام می شود‪.‬‬ ‫‪ -4‬اهداف و ارمان های‬ ‫سازمان جهادی‬ ‫که این سازمان ها در راستای‬ ‫رسیدن به ان ها تالش می کنند‪.‬‬ ‫همه ی تالش های صورت گرفته‬ ‫در شرکت ها و بنگاه های صنعتی‬ ‫در نهایت باید منجر به تولید کاال‬ ‫و محصول نهایی شود که این‬ ‫محصول باید دارای این شرایط‬ ‫باشند‪ :‬براورنده نیازهای واقعی‬ ‫مردم‪ ،‬سازگار و مروج ارزش های‬ ‫دینی‪ ،‬سازگار با محیط زیست‪،‬‬ ‫سازگار با سالمت جامعه‪ ،‬کاالی‬ ‫بادوام و با قیمت مناسب‪.‬‬ ‫تولید کاال با ویژگی های ذکر شده‬ ‫در راستای نیل به سه هدف خرد‪،‬‬ ‫کالن و غایی می شود‪:‬‬ ‫▪ اهداف خرد عبارتند از‬ ‫خودکفایی در کاالهای‬ ‫استراتژیک‪ ،‬ایجاد اشتغال‪،‬‬ ‫صادرات و تولید ارزش افزوده‪،‬‬ ‫تولید ثروت برای جامعه‬ ‫اسالمی و پیشرفت صنعتی‬ ‫کشور‪.‬‬ ‫ ▪ رسیدن به این اهداف خرد‬ ‫منجر به رسیدن به اهداف‬ ‫کالن خواهد شد که عبارتند‬ ‫از اثبات کارامدی نظام‪،‬‬ ‫تصویرسازی از توانمندی‬ ‫ملی‪ ،‬مایوس سازی دشمن‬ ‫از براندازی نظام و ایجاد رعب‬ ‫در دشمن‪.‬‬ ‫▪ و در نهایت با رسیدن به‬ ‫اهداف کالن می توان به‬ ‫اهداف غایی دست پیدا کرد‬ ‫که عبارتند از ساخت تمدن‬ ‫اسالمی و کسب رضایت الهی‪.‬‬ ‫ابعاد‪ ،‬مولفه ها و مضامین‬ ‫از‬ ‫شده‬ ‫استخراج‬ ‫مصاحبه های صورت گرفته‬ ‫را می توان با توجه به الگوهای‬ ‫موجود سازمانی مانند زنجیره‬ ‫ارزش‪ ،‬خانه کیفیت‪ ،‬مدل ‪7s‬‬ ‫مک کنزی و مانند ان مورد‬ ‫تجزیه و تحلیل قرار داد اما در‬ ‫این پژوهش محقق از مدل‬ ‫خودساخته حاصل جمع‬ ‫بندی همه این مدل ها‬ ‫استفاده کرده است‪.‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ش‬ ‫ٮݤ‬ ‫ڡݓ ݣ ݤ‬ ‫ت�کل ݣ�ی ݣ ݣ ݧ�ݩݣ ݧ ݩݐݣ ݣ ݫݣ ݬݫݣ‬ ‫ت ݤݤݤݡی‬ ‫ا‬ ‫لع‬ ‫ا‬ ‫مط‬ ‫ݦ‬ ‫ݡیݤ‬ ‫ݤ‬ ‫ݩ‬ ‫ه ݣݣ ݣهݣ ݣݣ ݣݣ ݣݤاݣ ݣݣ ݣ ݣد ݤݤݤݤ‬ ‫ٮ ݣݤ‬ ‫حݣ ݣݣ‬ ‫سٮݣ ݣݭ ݣݫ ݣ ݣݫ ݣݓ ݣ‬ ‫دݥݣ ݣ ݣݣ ݣݤرݣ ݣݫى ݑݩ ݣݫ ݬݔݦ ݣ ݣݦ ݣݑ ݣݦ ݣݦݣ‬ ‫م ݣ ݣݭݔ ݬݓݣىٮ‬ ‫سطح اول) مبانی مدیریت جهادی‬ ‫‪- 1‬‬ ‫‪- 2‬‬ ‫‪- 3‬‬ ‫‪- 4‬‬ ‫‪- 5‬‬ ‫‪- 6‬‬ ‫‪- 7‬‬ ‫‪- 8‬‬ ‫کتاب انسان ‪ 250‬ساله [سیره جهادی معصومین؟مهع؟] | انتشارات‬ ‫صهبا‬ ‫کتاب سبک زندگی جهادی؛ محمد تاجیک رستمی | موسسه‬ ‫شهید کاظمی‬ ‫کتاب جهاد اقتصادی | موسسه پژوهشی فرهنگی انقالب اسالمی‬ ‫مقاله جوهره مدیریت جهادی‪ ،‬پژوهشی پدیدارشناسانه؛ لطیفی‬ ‫و سعدابادی | فصلنامه راهبرد فرهنگ‪ ،‬شماره ‪ ،۲۸‬زمستان ‪۱۳۹۳‬‬ ‫مقاله ماهیت «مبارزه» و قلمرو تربیتی ان در اموزه های اسالمی؛‬ ‫طاهره رجبی و رضاعلی نوروزی | فصلنامه پژوهش در مسائل تعلیم‬ ‫و تربیت اسالمی‪ ،‬سال‪ ،۲۳‬شماره ‪27‬‬ ‫مقاله بررسی و تبیین جایگاه جهاد در قران کریم؛ رستمی نسب و‬ ‫ابراهیمی | فصلنامه ادبیات پایداری‪ ،‬شماره ‪۱۳‬‬ ‫مقاله مفهوم پردازی مدیریت جهادی در پرتو اموزه های نهج‬ ‫البالغه؛ میثم توکلی|فصلنامه مدیریت انتظامی‪ ،‬سال یازدهم‪،‬‬ ‫شماره ‪ ،۲‬تابستان ‪۱۳۹۵‬‬ ‫نگاهی به مبانی جهاد‪ ،‬سخنرانی استاد میرباقری‪1392/07/12 ،‬‬ ‫‪88‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫سطح دوم) تبیین مدیریت جهادی‬ ‫‪- 1‬‬ ‫‪- 2‬‬ ‫‪- 3‬‬ ‫‪- 4‬‬ ‫‪- 5‬‬ ‫‪- 6‬‬ ‫‪- 7‬‬ ‫‪- 8‬‬ ‫مدیریت جهادی‪ ،‬چالش ها و الزامات‪ ،‬محمدرضا‬ ‫سلطانی | دوفصلنامه علمی پژوهشی مدیریت‬ ‫اسالمی‪ ،‬سال ‪ ،۲۲‬شماره‪ ،۲‬پاییز و زمستان ‪۱۳۹۳‬‬ ‫مدل سازی مدیریت جهادی با بهره گیری از بیانات‬ ‫مقام معظم رهبری‪ ،‬علی ا کبر احمدیان | فصلنامه‬ ‫سیاست دفاعی‪ ،‬شماره ‪ ،87‬تابستان ‪1393‬‬ ‫مدل پارادایمی مدیریت جهادی با استفاده از‬ ‫نظریه داده بنیاد؛ کوپایی و اسمعیلی گیوی |‬ ‫فصلنامه چشم انداز مدیریت دولتی ایران‪ ،‬شماره‬ ‫‪ ،۱۹‬پاییز ‪۱۳۹۳‬‬ ‫الگوی مفهومی ‪ -‬عملیاتی مدیریت جهادی؛‬ ‫حسین بابایی مجرد | نامه دفاع‪ ،‬شماره پنجم‪،‬‬ ‫‪۱۳۹۵‬‬ ‫فرهنگ سازمانی حاصل از مدیریت جهادی (مورد‬ ‫مطالعه جهاد در دفاع مقدس)؛ قائدعلی و مشرف‬ ‫جوادی | مهندسی فرهنگی‪ ،‬شماره ‪ ،79‬بهار ‪1393‬‬ ‫شناسایی مولفه های سازمان های فضیلت محور‬ ‫و جهادی (مورد پژوهش‪ :‬کمیته انقالب اسالمی‬ ‫و جهاد سازندگی)؛ سعید حجازی فر | فصلنامه‬ ‫مدیریت اسالمی‪ ،‬سال‪ ،۲۳‬شماره ‪ ،۴‬زمستان‬ ‫‪۱۳۹۴‬‬ ‫شناسایی و توصیف مولفه های سازمانهای‬ ‫جهادی؛ لطیفی‪ ،‬یخچالی و هاشمی گلپایگانی|‬ ‫فصلنامه مدیریت اسالمی‪ ،‬سال‪ ،۲4‬شماره ‪،2‬‬ ‫تابستان ‪۱۳۹5‬‬ ‫تحلیل محتوای متون سبک مدیریت جهادی؛‬ ‫قربانی زاده‪ ،‬الوانی و علی اصغرزاده| فصلنامه‬ ‫مدیریت انتظامی‪ ،‬سال دهم‪ ،‬شماره ‪ ،۲‬تابستان‬ ‫‪۱۳۹۴‬‬ ‫سطح سوم) تجربیات مدیریت‬ ‫جهادی؛ مدیریت جهادی در عمل‬ ‫‪ - 1‬مدیریت جهادی در صنعت برق (با تا کید بر‬ ‫تجربیات مپنا)‪ -‬مهندس عباس علی ابادی |‬ ‫نامه دفاع‪ ،‬شماره پنجم‪۱۳۹۵ ،‬‬ ‫‪ - 2‬تجربه قرارگاه سازندگی خاتم االنبیاء ـ گزارش کارگاه‬ ‫تجربه مهندس رستم قاسمی (برگزار شده توسط‬ ‫مرکزرشد دانشگاه امام صادق؟ع؟ در دیماه ‪)۱۳۹۵‬‬ ‫‪ - 3‬کتابتجربهنگاریمدیریتجهادی‪،‬دبیرخانهدایمی‬ ‫مدیریت جهادی ‪ /‬مرکز مطالعات شهرداری تهران‬ ‫‪ - 4‬تجربه مدیریت جهادی در دفاع مقدس‬ ‫‪ -1-4‬مدیریت بیایی‪ ،‬مدیریت برویی؛ اسماعیل قاانی|‬ ‫ماهنامه سوره اندیشه‪ ،‬اذر ‪ ،۱۳۸۲‬شماره ‪۵‬‬ ‫‪ -2-4‬الگوی مدیریت جهادی مبتنی بر فعالیتهای‬ ‫شهید طهرانی مقدم؛ سیدرضا حجازی | نامه‬ ‫دفاع‪ ،‬شماره پنجم‪۱۳۹۵ ،‬‬ ‫‪ -3-4‬تجربه جهادی در صنعت موشکی ـ گزارش‬ ‫کارگاه تجربه سردار امیر علی حاجی زاده (برگزار‬ ‫شده توسط مرکزرشد دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫در بهمن ماه ‪)۱۳۹۵‬‬ ‫‪89‬‬ ‫شماره اول ‪ -‬تابستان ‪1396‬‬ ‫سطح چهارم) پژوهشهای مدیریت جهادی‬ ‫‪- 1‬‬ ‫‪- 2‬‬ ‫‪- 3‬‬ ‫‪- 4‬‬ ‫‪- 5‬‬ ‫گزارش نشست افقهای پژوهش در مدیریت‬ ‫جهادی (برگزار شده توسط مرکزرشد دانشگاه‬ ‫امام صادق؟ع؟ در بهمن ماه ‪۱۳۹4‬ـ قم‪ ،‬جمکران)‬ ‫پایان نامه شناسایی و توصیف الگوی سازمانهای‬ ‫جهادی در بخش بازرگانی؛ هاشمی گلپایگانی |‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫پایان نامه شناسایی و توصیف الگوی سازمان های‬ ‫جهادی در بخش صنعت؛ مصطفی یخچالی |‬ ‫دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫پایان نامه بازپردازی مفهوم ظرفیت خط مشی‬ ‫عمومی در جمهوری اسالمی ایران؛ سید کاظم‬ ‫حسینی | دانشگاه امام صادق؟ع؟‬ ‫پژوهش نقش شاخص ها در حکمرانی جهانی‬ ‫کاووشی برای فهم دستور کار جمهوری اسالمی‬ ‫ایران در عرصه شاخص سازی در نظام سلطه؛‬ ‫مسعود بنافی‬ ‫‪90‬‬ ‫هستهمدیریتجهادیمرکزرشد‬ ‫مستند و کلیپ های پیشنهادی‬ ‫مرتبط با مدیریت جهادی‬ ‫‪- 1‬‬ ‫‪- 2‬‬ ‫‪- 3‬‬ ‫‪- 4‬‬ ‫‪- 5‬‬ ‫‪- 6‬‬ ‫‪- 7‬‬ ‫مستند شریک االنتصار؛ روایتی کوتاه از اسوه‬ ‫مدیریت جهادی‪ ،‬شهید حسن شاطری [حسام‬ ‫خوش نویس] (زمان‪ 26 :‬دقیقه)‬ ‫مستند خط مقدم؛ روایت بخش هایی از داستان‬ ‫پر فراز و نشیب موشکی ایران (زمان‪ 29 :‬دقیقه)‬ ‫مستند شهید زنده (الشهید الحی)؛ روایتی‬ ‫از رزمندگان عراقی و سوری درباره حاج قاسم‬ ‫سلیمانی (زمان‪ 21 :‬دقیقه)‬ ‫مستند مردی با ارزوهای دوربرد [شهید تهرانی‬ ‫مقدم] (زمان‪ 52 :‬دقیقه)‬ ‫تفسیر سوره فتح؛ حجت االسالم قاسمیان (‪7‬‬ ‫جلسه)‬ ‫مستند خیبر؛ پخش در تاریخ ‪ ،1392/7/7‬برنامه‬ ‫تلویزیونی ثریا‬ ‫مستند خنجر و شقایق؛ اثر شهید اوینی و نادر‬ ‫طالب زاده درباره جنگ بوسنی و هرزگوین (‪10‬‬ ‫قسمت)‬ ‫‪ - 8‬مستند فرمانده جواد [فرماندهی یگان خط شکن‬ ‫سرایا الخراسانی؛ جواد علی حسناوی] (زمان‪۳۹ :‬‬ ‫دقیقه)‬ ‫‪ - 9‬ویژه برنامه جهاد سازندگی (‪ )1‬با حضور مهندس‬ ‫عظیمی‪ ،‬حجت االسالم قاسمیان‪ ،‬مهندس‬ ‫حیدری دلگرم در برنامه ‪ 88‬ثریا [‪ 11‬تیر ‪]1393‬‬ ‫(زمان‪ 82 :‬دقیقه)‬ ‫‪ - 10‬ویژه برنامه جهاد سازندگی (‪ ،)2‬با محوریت بحث‬ ‫مدیریت جهادی و با حضور مهندس حیدری‬ ‫دلگرم و دکتر روح اهلل ایزدخواه در برنامه ‪ 89‬ثریا‬ ‫[‪ 16‬تیر ‪( ]93‬زمان‪ 91 :‬دقیقه)‬ ‫‪ - 11‬برنامه مدیریت جهادی با حضور حجت االسالم‬ ‫قاسمیان‪ ،‬عظیمی و دلگرم در برنامه ثریا‬ ‫(‪)1393/09/04‬‬ ‫‪ - 12‬مهندسی جنگ جهاد با حضور مهندس عظیمی‬ ‫در برنامه ‪ 51‬ثریا (‪)1392/07/03‬‬ ‫‪ - 13‬مستند مفهومی مدیریت جهادی [تولید شده‬ ‫در دبیرخانه همایش مدیریت جهادی] (زمان‪:‬‬ ‫‪ 17‬دقیقه)‬

آخرین شماره های فصلنامه مدیریت جهادی

فصلنامه مدیریت جهادی 3

فصلنامه مدیریت جهادی 3

شماره : 3
تاریخ : 1397/10/01
فصلنامه مدیریت جهادی 2

فصلنامه مدیریت جهادی 2

شماره : 2
تاریخ : 1397/02/02
ثبت نشریه در مگ لند

شما صاحب نشریه هستید ؟

با عضویت در مگ لند امکانات متنوعی را در اختیار خواهید داشت
ثبت نام ناشر
لطفا کمی صبر کنید !!